导读：当下婴幼儿奶粉市场竞争趋于白热化，核心产品的创新研发、新市场的拓展和人才组织建设每一样都考验着企业的综合实力，而头部企业应对市场变化往往具备更敏锐的洞察和更高效的应变作战能力。作为全球母婴营养品领先企业，惠氏成功打造了启赋、铂臻等超级品牌，以多品牌、多产品矩阵进攻市场，同时在奶粉行业竞争行至拐点的当下，开始培育自己的第二增长曲线，这一次，惠氏将目光瞄准了下沉市场。

分享 | 尹娜 惠氏营养品臻朗事业部全国销售负责人

撰文 | 丽婷

尼尔森零售研究数据显示，近5年下线城市年复合增长率达到7.9%，而上线城市仅为2.6%。多位业内人士也称目前80%的新生婴儿在三到六线城市，消费升级在低线城市快速蔓延，无论渠道还是消费者都迫切渴望真正有实力的品牌和品质化的产品。2020年6月，惠氏家族又一王牌成员正式亮相——惠氏臻朗®3，作为雀巢及惠氏在中国市场的一次重要布局，臻朗在战略上选择从三四线开始起步，在红海中寻找突破，再造一个超级大单品！

但过去众多企业下沉的经验告诉我们，单一的品牌驱动已经不适应中国奶粉行业，品牌力、渠道力双驱动更符合当下的竞争环境，即奶粉品牌既给到渠道持续且稳定的利润，更要围绕渠道痛点提供更加全方位、精细化的支持。臻朗上市半年，在团队搭建和商业模式上更是做了很多创新，门店从观望到欣赏，从欣赏到追随，收获了大批“太阳花忠粉”，强劲的发展势头引起业内广泛关注。

臻朗背后，究竟是一支怎样的团队？面对本土品牌已经雄踞多年的白热化战场，他们如何在下沉市场排兵布阵？臻朗能给渠道带来什么？母婴行业观察专访惠氏营养品臻朗事业部全国销售负责人尹娜女士，首次揭开“臻朗梦之队”的神秘面纱，全面解析臻朗在下沉市场的渠道。

1、新品牌：精准洞察+科学研发 高起点厚积薄发

母婴行业观察（以下简称“观”）：去年年中惠氏推出了全新的臻朗品牌，很多媒体都在提及这是一个创新的品牌，能否给我们整体介绍一下臻朗诞生的背景？

尹娜：任何一个企业都需要不断创新，那么很多人在问，臻朗的创新在哪里？从我的角度来看，真正的创新是对不断变化的需求的满足甚至引领。

第一，从臻朗的研发和投产角度，每一个环节都体现了惠氏营养品多年深耕中国、对母婴消费者差异化需求的敏锐洞察和充分尊重。早在2018年，我们就开始联手天猫新品创新中心开展母婴行业的首例C2M（用户直连制造）合作，调研母婴养育和营养需求，用大数据说话，深入了解新生代父母的育儿理念和生活方式，不断验证多种产品概念和特定人群匹配度，满足新生代妈妈们快乐育儿的需求，形成臻朗独特的品牌定位和理念，即：让每一个中国宝宝快乐成长；每一位中国妈妈都能快乐育儿、享受这个过程。可以看到我们的品牌名，品牌形象都是非常契合我们目标消费者的需求。

第二点对臻朗来说比较重要的沉淀是研发。在营养研发上，臻朗的配方依托中国权威母乳研究机构——北京大学“明研究”，深入分析中国妈妈母乳样本和中国宝宝营养结构。两年里，项目对中国8个城市的486名孕妇、580名乳母、以及2632名0~36月婴幼儿等涉及生命早期1000天相关的健康人群进行营养状况以及膳食摄入模式的调查，并结合母乳中的122项指标进行分析，成就了为中国宝宝“精准定制”的惠氏臻朗®3 。

臻朗是惠氏第一款引进先进专利成分MOS模拟母乳低聚糖的配方，可以保障宝宝肠道的健康提升综合保护力，我们也添加了天然乳脂，带来更天然的口感和细腻的香味，适合宝宝的嘴巴，同时天然乳脂里面自带天然OPO的成分，所以造就了一个宝宝嘴巴喜欢身体也喜欢的好营养。

“臻”寓意“美好”，“朗”代表“明亮”。在我们看来，宝宝们就像是一朵朵“美丽的小太阳花”，向阳生长。未来，臻朗将持续在配方、品牌、渠道等维度进行多元化拓展，希望我们所踏出的每一步，都能帮助孩子们在童年闪闪发光、快乐成长。

观：去年因为疫情等各种外部环境因素，整个行业竞争更加激烈，新上市的品牌成长都不容易，但据我们了解，臻朗上市半年已经在行业内获得了很多荣誉，在渠道和消费者中的认可度也非常不错，您怎么看待目前的发展？

尹娜：臻朗上市半年就获得了网易“年度最具成长力新锐品牌”，中国婴童产业原点奖“年度十佳动销案例”以及央广网的“受用户欢迎奶粉品牌”。非常感谢消费者、市场和行业对臻朗的认可和肯定。从研发的先进程度、品牌的战略定位，臻朗的起点是比较高的。惠氏作为百年乳企，推出这一战略品牌，这是最大的信心保障。

我经常跟团队说，不论背书有多强，当我们来到市场，要清楚自己是一个新品牌，正因如此，要虚心向渠道的合作伙伴和本土优秀的同行学习，因为母婴是一个生态圈，没有谁绝对垄断谁，都要互相学习。在中国母婴市场，每个门店、每个经销商都有很多品牌，你在什么样的位置可以帮到他，这是非常重要的一个契合点。非常高兴的是臻朗已经找到了契合点，无论是销售趋势还是消费者回购率都非常高，特别要强调的是臻朗的价盘一直比较稳。一个新产品只要半年就可以看出它的生命力有多强，接下来就是把生命力延展的更加长远，坚持去做对的事情。

2、新团队：外资+本土组合创新 突围新战场

观：据说，臻朗团队是一支被管理层非常重视的“梦之队”，这个团队是如何构成的？包括您在内，在搭建团队上有怎样的初心和思考？

尹娜：任何一个创新如果没有内部环境最大化的支持是很难继续的，雀巢及惠氏赋予了臻朗非常重要的战略地位，包括研发投产、品牌建设、团队搭建等都在大力提前投资，而且坚持让臻朗在体系内独立运作，管理层经常鼓励我们要开放心态去探索，尊重市场，尊重客户，没有任何包袱地去做尝试。有了这样的保障之后，臻朗才会有机会去做全面的创新。

让我们谈谈臻朗“梦之队”吧！这是上市前组建的臻朗运作创始团队，臻朗人身上有两个基因，第一是我们非常热爱做从0~1的事情，基本都有过创业经历或新品牌成功打造经历；第二是要具备足够的“使命感”来把这个事情当事业，就像一位合作伙伴说的：这帮人干起活来就像自己家事一样。当这两个基因集合会是非常强大的组织推动力，因为这意味着他会把品牌的长期利益跟个人利益结合起来。我非常注重对人员的选择和激励机制的设计，这对一个初创团队非常关键。事实上，我心目中的梦之队包括了我们的经销商团队，臻朗的经销商和我们一样带着热爱在做好这个品牌的市场。

谈到构成的话，在品牌建设上，具有外企背景的专业品牌建设队伍，全职为臻朗服务，打造极致的品牌体验是他们的信条。在渠道操作上，我们选择了全新的本土化团队，他们之前操作的都是本土品牌或控货品牌，保障渠道利益和价盘稳定是他们天生的信条。我们希望这样的组织搭建可以为臻朗带来更全面的模式落地保障。

观：您一直强调臻朗的营销模式是外资和本土基因的一次组合创新，那么1+1就一定大于2吗？怎么理解这样的一次组合创新？

尹娜：当我们真正接触下沉市场，发现越往下沉差异越大，甚至是一店一策，指挥部要在前线。要想真正在一个新战场上成功突围，我们需要全面创新，不只是带来新产品，还要在品牌DNA、团队构成、操作模式上做全面革新，既保留自己的优势，又要去因地制宜整合当地的优势。臻朗就在探索什么是外资企业真正落地本土化的商业模型。这对我们是一次挑战，但非常有意义。所以，不是加起来就是大于二，而是建立一个多元的目标一致的商业模式。

3、新模式：因地制宜“品牌+渠道”双驱动共赢增长

观：您刚刚提到渠道下沉，外资大牌渠道下沉能否被消费者接受、能否被渠道和终端接受支持，一直是个关键问题。很多人对外企下沉也抱有怀疑的态度，臻朗选择从三四线开始起步，在运作模式上有哪些革新？目前3-4线奶粉市场还是国产品牌的主战场，要想打赢这场硬仗，臻朗的“梦之队”是如何应对的呢？

尹娜：是的，在三四线市场很多本土企业做得非常优秀，他们找到了因地制宜的打法和匹配当地消费者需求的方式，我个人非常欣赏这些优秀的品牌。

外企的优势在于品牌建设，在于大体系的运作。那么一个擅长下大棋的人，擅不擅长打游击？

但棋局本来就是千变万化的。在运作模式上的革新，我觉得首先就是要有清晰的定位。臻朗不可能满足所有经销商及门店对于品牌的定位，那么我们要找到自己对的合作伙伴，这一点上臻朗有一个原则：我们愿意取舍、我们选择因地制宜。同时，长期激励和短期目标相结合，短期需要尽快有成绩，但长期我们希望臻朗能够在渠道扎根，成为一个大单品，未来10亿、20亿、30亿不断往前走。这个平衡要做好非常难，臻朗选择以终为始。

要打赢这场硬仗，不光要有背书有模式，臻朗人去了市场上还要必须能解决实际问题。

在出生率下降的大环境下，疫情又带来线下客流减少，我们都知道对实体店的全域化转型一直是个挑战。臻朗的营销重点是如果我只有100块钱，我会把80块钱花在给门店创造增量上，全链路做增量，把门店的增量看作我们解决问题的痛点。

那么具体从哪几个方面做？时间关系聊其中一个点吧！

臻朗希望可以做出“最接地气”的数字化。目前行业里谈S2B2C的很多，其实大家也都还在探索，但是能把数字化链路和门店线下服务结合得好不好，就是考验这个打法能否成功的关键。目前臻朗的数字化门店还是非常受欢迎的，究其原因，其实是因为四个字：简单，有效。当然，我们也才刚刚开始，还有很多需要不断学习的。

观：此外一些渠道、门店的痛点在于缺少专业的学习培训，对此，臻朗有没有相应的举措来给到合作伙伴更多的助力？

尹娜：有效的赋能是臻朗非常重要的DNA。对于门店而言，我们更看重如何帮助门店更好地借上下游的力来做好生意。除了定期进行的相关培训、行业沙龙等，我们还会拿出很多有用的课程跟门店做探讨和分享，比如如何借助品牌的力量、如何借助经销商的力量、如何整合门店内部的资源等。

对于臻朗的经销商，我们更重视经销商对内和对外的提升。对内，精益化管理提升盈利能力；对外，持续提升服务能力，强化渠道黏性。

惠氏商学院是业内非常有名的企业大学，也专门设置了臻朗赋能项目来帮助到臻朗的联合战队来更好地成长，2020年的课程已经非常受欢迎，2021的赋能计划也非常落地且有前瞻性，敬请大家期待。

不管在哪个市场，一二线也好，三四线也好，其实逻辑是通的，都要找到和你的合作伙伴的契合点。臻朗希望把自己作为一个有着品牌力同时又有强大成长空间的学习型品牌和渠道一起成长。

观：无论是在一二线城市还是三四线城市，渠道的需求从根本上来说还是持续且稳定的利润。去年的疫情也加重了渠道对“安全感”的重视，尹总如何看待这个安全感？您认为臻朗可以给到渠道安全感吗？

尹娜：一个门店老板要拒绝品牌可能有100个理由，这100个理由归结为一个就是没有安全感。我们上市第一个半年其实还是受到了不少质疑，臻朗究竟能不能控盘？究竟是昙花一现还是生生不息？这个问题我个人其实并不排斥回答，甚至每次和客户开会，我都愿意直接谈这个问题。

第一点，进入下沉市场要想真正本土化，就必须在组织上本土化。所以臻朗在团队选择和经销商选择上都会以更好地为本土服务为前提。相信渠道从臻朗目前的利益相关者组织搭建上可以看到这一点。

第二点，承诺背后得有实际的打法和行动。看一个品牌能不能控价不是看它的口号喊得多大，也不是看他是什么“标签”的牌子，我认为应该来观察这个生意模式的过程设计是不是基于这个目标来的，并且，不同阶段的规划是什么。比如，臻朗设置了大区服务商，密切关注价盘并且第一时间采取措施；我记得有一次某交易平台出现了臻朗的低价售卖信息，我们的大区服务商是24小时完成处理的，非常迅捷！同时，线下的产品一罐一码全程追溯，系统设置了跨区积分预警，并且在团队考核上重视动销，对收货也有奖励，鼓励全渠道和我们一起监督。对于扰乱市场的行为，臻朗是零容忍。渠道信心的建立，一定是基于行动，而不是讲故事。

第三点，很多渠道不信任职业经理人可以长期做品牌，直接贴个标签。对此我是这样看的，其一，臻朗团队构建的时候， 除了我们要找足够强的人之外，我们还非常关注人员的创业精神和使命感，创业精神是一种DNA，未必是创业公司独有。其二，我相信只要我们用“利他”的心态去跟渠道衔接，主动帮助客户解决问题，思考长远，最终取得共同的增长，不管是职业经理人还是创业者，都是优秀的品牌人。

谈及我自己，我过去十余年一直服务不同五百强公司经历了不同环节的销售岗位，也经历过新品牌在新市场的成功。当初我和臻朗梦之队一样，我们就是冲着这个从零到一的事业来的，我们看到了雀巢及惠氏对这个战略品牌五年甚至十年的期望，足以激发我们长期的创业热情。在臻朗，我们的工作方式和创业公司非常类似，全日出操每天复盘狼性管理，除了指标达成外，我们会关注损益，关注人效，关注品牌的根基和长远发展。

最后，其实抛开具体品牌来看渠道真正的安全感，我会建议要综合看四个方面：要看这个品牌是不是有清晰的价值定位，就是在您这里有相应的价值角色和贡献；是不是有共赢的规划，互相需要并且清晰分工及行动计划；是不是有专业的赋能，有完整的运营思路并且有对利益相关者的赋能；有健康的利润，愿意与经销商及门店一起来长短期看这盘财务账。

观：作为行业领先者，惠氏成功打造了启赋这样的超级大单品，对于臻朗未来的发展有怎样的期待？目标是什么？

尹娜：继启赋和铂臻之后，臻朗是惠氏营养品在中国重磅推出的第三大策略性品牌，被寄予厚望成为惠氏家族新的十亿超级大单品。梦想很大，切口很小。我的目标第一是要做一个健康的品牌；第二要让臻朗真正为渠道和消费者解决问题，匹配需求甚至创造需求；第三就是我们要尽快向10亿级的品牌靠拢，这也是我对臻朗未来三年的期待。

观：从整个行业来看，您认为2021年奶粉市场有哪些新的变化和趋势？新一阶段竞争的核心点是什么？

尹娜：我们都说这是一个危机和红利并存的时代，我们要敏锐察觉到疫情，配方注册制，出生率等很多因素在影响这个行业的产业链的上下游都在发生一系列变化，而在这个变化中我们如何更有效地和更多的合作伙伴及消费者发生连接，从而衍生一个更强大的价值网，是对所有行业人的挑战。我们需要让品牌方，经销商，零售商三个环节都具备与这样的市场环境共舞的能力，那联合起来的力量就会非常大。而这样的多方协同能做到什么程度，正是决定一个品牌生意持续增长的关键。

最后很多人都在谈今年以及明年会有更多的品牌退出市场，行业加速优胜劣汰，在快鱼吃慢鱼的时代，我建议渠道可以去关注一些综合实力强的品牌培育的新品牌，如果在产品，人，模式上都有完整的考虑，这样的新增长点对于渠道重构竞争力的过程中来说也是一次红利。臻朗希望与更多志同道合的母婴人一起成长、一起更好地迎接未来，这里请允许我也再次感谢臻朗上市以来一直在关注和鼓励我们成长的母婴人，臻臻日上锦绣年，朗朗乾坤祥云开！祝大家2021平安如意，牛气冲天！

总之，行业发展倒逼品牌、渠道不断优化升级，同时也将两者紧紧捆绑在一起。疫情考验了品牌的实力，同时也考验了渠道的选品能力，选择优质品牌、潜力品牌成为一大趋势。臻朗从品牌诞生到商业模式，始终不变的一点基因是“利他”的态度，先为别人解决问题，再成就品牌的成长。深挖臻朗背后的团队，我们看到了臻朗的初心，也看到了惠氏“在中国为中国”的决心，未来，我们祝福臻朗将继续携手渠道共赢增长，为中国母婴家庭带来更多品质之选！

爱创新与合作，早期曾自主创业，职涯十余年来持续服务世界五百强公司多个生意管理相关岗位。2019年加入惠氏营养品担任臻朗事业部全国销售负责人，全面负责惠氏战略新品牌家族臻朗的销售管理与生意发展。

生意价值观：需求驱动比目标推动更为重要，利他共生是商业模式设计的出发点。

文章来源：母婴行业观察

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