导读：当下“内卷外熬”几乎成为行业主旋律，但其中仍有专业玩家创新突围、收获增长。作为链接品牌与门店的重要角色，代理商面临着更为复杂和多元的挑战。8月15日，由母婴行业观察主办的“出路·新渠道大会&增长品类大会”在天津圆满收官。围绕《代理商的突围之路》，母婴行业观察创始人杨德勇、保定缘龙商贸总经理李卫军、唐山美多乐商贸总经理龙涛、天津恒信坤腾商贸总经理魏猛、石家庄恒群商贸总经理张彦卿展开讨论，以下为精彩干货内容：

当下的市场体感

母婴行业观察创始人杨德勇：代理商在任何一个行业生意生态中都是重要的一环，但往往品牌和门店都想去中间化。本次论坛我们邀请到几位京津冀地区的优秀代理商，一起来听听他们对市场的洞察与突围思路，共同探讨下代理商的独特价值和生存之道。首先请各位嘉宾分享下从年初到现在的体感，以及这段时间是怎么做的？

母婴行业观察创始人杨德勇

保定缘龙商贸总经理李卫军：对行业的感受可以用“轻微高反”来比喻，行业环境“氧气”稀薄，如果形势继续不乐观，可能体感会更差一些。

唐山美多乐商贸总经理龙涛：2024年生意还是比较难做的，我们做了减法并且调低内部预期，同时加强与上游厂家的沟通与预期控制，整体业务发展与去年一样保持微增。

天津恒信坤腾商贸总经理魏猛：今年更像是逆水行舟，不进则退。我们从2020年开始陆续做出一些重大调整，2020年到2022年均保持50%的增长率，2023年实现了30%的增长率，今年一季度和二季度继续同比上升。个人偏激进派，大家都在开源节流时，我选择了扩张，但扩张方向并非增加区域或盲目增加品牌，而是将重点放在门店服务提升、动销能力增强以及售后服务完善上，并通过合约形式加以明确和保障。例如，今年推出的针对单体母婴店的嘉年华活动，门店只需要负责邀约和卖货后结款，剩下的全程由我们来做，从策划到实施所有费用我们经销商和品牌方各承担50%。做这种活动亏钱比较多，但我更多考虑未来半年的订货量会不会增加。

石家庄恒群商贸总经理张彦卿：这两年生意越来越难做，今年我们付出了比去年更多的努力才换来了增长。保持增长主要靠四个点：一是提升现有品牌销量；二是增加合作品牌，没有合作好品牌的代理商生存比较难；三是加强业务团队，目前主要是做河北的省代，业务人员近20人；四是做好库存、应收账款等的管理。

品类结构再优化

应对“轻微高反”挑战

杨德勇：李总，之前提到对行业的体感是“轻微高反”，你是如何应对的？

李卫军：我们公司目前代理的产品以零辅食和奶粉为主。代理商的品类结构形成并非一蹴而就，而是在长期发展中不断选择、淘汰与沉淀才逐步稳定下来的。十几年前刚入行时，选择零辅食的主要考量是其投资少、周转快、受众广，可以迅速积累客户，最近两年零辅食集中度变高，投资成本增加，不过我们公司零辅食板块还一直在增长。奶粉的客户黏性更高，更有利于深挖核心客户潜力。两者结合有利于代理商生意均衡发展，未来我们会着重布局奶粉。

保定缘龙商贸总经理李卫军

杨德勇：每一家企业的诞生、发展、存活都有一定的偶然性和必然性，在这个过程中需要不断地调整、适应市场。目前你面临的挑战和压力是什么？

李卫军：可以总结为以下三点：一是来自品牌方的任务和压力，因为我代理的基本上都是一二线品牌，全国大盘下滑，可能会出现下分任务完不成的情况；二是公司自身缺少人才，在本地，母婴行业的人才较难培养和留住；三是来自客户的压力，区域内的客户数量相对固定，目前核心客户没有问题，但其他客户中有些门店老板信心不足，可能会选择退场或者闭店，那整体的门店基数就会下降，虽然对我们奶粉业务影响略小，但对零辅食业务影响较大。

杨德勇：这三点很重要，可以说是行业内代理商普遍经历或面临的挑战。第一，资金和运营压力，第二人才匮乏，第三，全国线下母婴市场份额在缩减，闭店增多。

高效链接品牌和渠道

协同门店动销

杨德勇：龙总，今年上半年遇到了哪些挑战？

龙涛：我们公司一直是做奶粉代理，目前面临两方面的挑战：内部挑战主要是组织效能与品牌能否适配；外部挑战是在与品牌方沟通时，如何平衡下派指标与市场实际间的差距。代理商不是中间商，更重要的是专业承接品牌方推广的动作和职能，包括二次营销等；同时，团结在零售客户身边做好动销。三方扮演好各自角色、形成合力，才能更好地完成共同的生意指标。

 唐山美多乐商贸总经理龙涛

杨德勇：能否分享一些自身经营的经验干货？

龙涛：第一，十年前出生人口1700万，现在虽然少了，但好在还有900万，母婴品类还是有市场的，做好定位、夯实专业，要对整个行业长期有信心，母婴是一个伟大的行业。第二，企业经营过程中大家都会有来自团队、品牌方、门店等各方的压力，但压力也是前进道路上最好的动力。比如，在内部经营优化上，我们围绕原有奶粉品类做减法的同时，还紧跟趋势布局女性营养品等新品类。

围绕五大刚需品类

持续深耕核心客户

杨德勇：魏总，你主要代理哪些品类或品牌？

魏猛：公司产品格局定位是母婴店的五大刚需，现在经营8个奶粉品牌、5个洗护品牌、12个纸尿裤品牌以及2个零辅食品牌，今年四季度会启动营养品计划，目前正在组建专门的营养品团队。

天津恒信坤腾商贸总经理魏猛

杨德勇：如何做到代理多品牌还能保持高效运转？现在面临的挑战和压力是什么？

魏猛：因为天津母婴市场与其他城市相比较小，大概有300家母婴店，其中孩子王和乐友占到100家，如果想做增量，只有树立更多的核心客户。团队方面，划分为食品部门和用品部门，以实现不同的人做不同的事，精力集中、效率较高。

目前的压力主要源于线上电商平台冲击及出生率下降影响，这两者共同导致了持续的闭店潮和市场盘口的不断缩减。我们最新的三年规划是破亿，但比较难，还在想其他的出路。

杨德勇：能否总结一下你的经营秘籍

魏猛：向上即对上游品牌方，我们更看重能找到什么样的品牌资源匹配，进而基于奶粉、营养品等品类维度调整自身产品架构。

自身发展方面，作为代理商，我们主要聚焦于两点发力：一是构建一支稳定且志同道合的销售团队；二是积极改变盈利模式，从追求高毛利转向高周转率，保证公司资金流的良性运转。

向下即对合作客户和门店，第一，品牌方所有费用从不做后台截流，挣在前台；第二，根据货品所需服务多少定铺货价，不需要花费太多精力的流量型产品大概挣10个点左右，奶粉更低一些，而需要更多培训以及动销赋能的产品可能会挣20个点。我只挣我该挣的钱，但也不做赔本的生意。

做好库存、应收款与团队管理

先留在牌桌上

杨德勇：代理商生存处境越来越难，张总如何破局？

张彦卿：作为代理商，上有品牌方，指标完不成就会被切分市场甚至取消代理资格；下有门店，存在应收款等问题。只做中间商，生存比较难，代理商的重要性在于选品。我们选品更看重品牌知名度和影响力，不是很看重利润，倾向于选择流量品、网红品，这类产品更容易被门店和消费者认可，能够降低铺货难度。另外，我是做洗护出身，在营养品、奶粉方面不够专业，所以公司更多集中在洗护和用品这两个品类上。 

石家庄恒群商贸总经理张彦卿

杨德勇：现在有一个现象是“大品牌没利润，小品牌卖不动”，总要有一个合理和平衡的利润，你是怎么做的？

张彦卿：不在乎利润是相对的，大家都知道“一流的品牌三流的利润，三流的品牌一流的利润”，虽然我们代理的品牌知名度较高、利润较低，但还是能够维持业务运营，毛利率大概在15%左右。我们的压力和竞争实际上来源于近两年整个婴童洗护用品市场份额的下降，要维持运转，毛利就会低。

现在生意运营靠团队，原来做代理商，可能老板一个人就能把80%的生意完成，剩下的安排业务人员跑跑市场；现在则需要一整个团队来运营，目前人员成本等各项费用也比较高。

杨德勇：作为代理商，你当下面临的挑战和压力是什么？

张彦卿：我们的压力来自于对自身的预期，希望增长，希望把这个事情做好、把这个事业做下去，还能留在牌桌上。

杨德勇：能否分享下作为代理商的独家秘笈？

张彦卿：作为代理商，立足于代理商管理根本，除选品外更关注以下三点：库存、应收款和团队管理：

库存管理方面，有时候看似大家都知道的一些原则比如先进先出等，实际上执行起来需要能力，像目前做代理商都会做一些季节性的产品，但品牌方是不负责调换货的，这时就考验代理商能否做到及时出仓，还是留在明年再卖。

资金周转方面，我们要保证应收款，现在生意越来越不好做，门店希望把货卖掉后再结款，代理商希望交货时就结款，如果资金不充足，销售的越多反而容易被拖累死。

团队管理方面，只有团队做好，手握品牌，才能够开发市场，代理商招人更难，做得好的业务要么去品牌方，要么自己当老板，代理商很难把人才彻底留下来。

把这三点做好，其他的利润、选品应该也会好。

杨德勇：在整个生态体系中，大家各有各的难处，但又各有各的办法。行业发展到后面一定是头部集中化，在这个过程中，如何做更有价值、效率更高的事情，归结到一点就是怎样更好地满足消费者的需求，由此出发、反推。再次感谢各位的精彩分享。

文章来源：母婴行业观察

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