导读：因为疫情大家不能出门，直接导致了线下零售出现了有史以来最大的寒冬。那些有诸多线下门店的品牌商和经销商们，该何去何从？如何以最快的速度清除库存和回笼资金？在近期母婴行业观察系列线上公益大课第十三期中，爱库存副总裁巨颖就疫情下品牌的自救方法进行了干货直播：

我们分析的方向主要还是针对服装类企业，毕竟服装类企业大部分还是以线下和连锁为主，受疫情影响会更大。爱库存也是和这类企业合作比较多，所以我们在这个点上的关注度很高。但同时也能看到，服装行业并不单单因为这次疫情的威胁，在去年已经出现零售额的负增长。

这次疫情对于服装行业有3个维度的影响：

第一，春装库存销售问题

整个春季的服装完全滞销。春装的销售周期是2、3、4这三个月份，5月份陆陆续续就要上夏装了，我们调研的大部分企业还没有在年前开售，小部分开售的企业也只销售了20%左右的库存；从2019年的数据来看，前两个月鞋服的消费占全年的17.25%，这一部分业绩基本上已经凉了。

第二，夏装无法开工生产

这也是一个连锁反应，因为工人不能正常返工，导致大量应该现在生产的夏装没法生产。所以未来疫情在五六月份被控制住，等到夏装开售的时间段，又会出现无货可卖。

第三，硬性支出无法避免

这也是大部分企业遇到的问题，线下正常的营业不能做，没有办法开源的同时，很多必要的房租、员工开支又无法避免。导致现金流的情况非常恶劣，最后出现更大的问题。

以上三个问题会给企业带来非常大的压力。但我们希望大家可以冷静下来，一味的焦虑对大家没有任何价值。

如何在这样一个恶劣的环境中求得生存？是第一重要的，也是下面我要跟大家分享的重点。

如果我们想转危为安，就要主动求变。首先要冷静地思考和盘点一下，现在有哪些资源，这些资源是否可以快速、灵活的变换它的存在形式，把不同的机制和作用发生一些变化。存货、员工、老客户，这三个基本元素是大部分企业，尤其是以零售、品牌运营为主的企业都存在的。

资产负债表中首当其冲的是存货，滞销的产品已经在我们的仓库中，这些产品以前是靠线下驱动营销，现在有没有更好的通路？

第二个是仍在付薪酬的员工，是否能成为可以盘活的资产？他们能发挥什么新价值？

第三是一直在你数据库中、微信中的老客户，是不是现在最宝贵的可触达的用户？如何盘活变成资产？

有什么路径可以让这三个资源快速变现？我们给大家两个自救的途径：

第一，借势换场

人货场是零售三要素，货客观的存在；人是消费者，她的购物欲望也是存在的，只是现在被压抑了，不能和你线下搭建起来的场进行连接，但在线上下单的消费习惯也已经很成熟了，我们是否应该尽快把销售的场从线下换到线上?

中国电商普及率已经非常高了，很多经销商和渠道商以前没有真正打造过线上的销售通道，这样就要从四个维度思考：

(1)在线上要多渠道迅速布局

为什么要多渠道？因为现在线上已经不是简单的补充环节了，它变成了一个主要的需要运营的零售场。在这样的情况下，你线上渠道分布得越广、互补性越强，就越有运营的价值。

原来很多企业可能都没有具体关注过这个点，在线上布局更多的可能还是天猫、京东，甚至很多经销商不具备这种资质，那你就要尽快去看，这种类型的线上渠道有哪些，尽快进入沟通环节。

（2）重点打造新渠道

同时也重点推荐大家去关注一些直播类、社群类的电商新渠道，这类渠道有几个特点，非常适合大家快速切入，速度越快回款越快。这类渠道的优势在于：运营机制比较灵活；入驻门槛相对有优势；最重要的就是效率高。

（3）当季新货折扣出清

比如以什么样的折扣政策、营销手段去清库存？这些都是大家在做之前就应该谋划好、测算好的。

(4)打通线下O2O的属地配送能力

因为很多线下店铺还是开业的，或者很多货是在线下门店的，现在整个物流情况恢复的也不是特别好，同城配送比跨城物流要更有时效性。

第二，人尽其用

我们的核心资产中除了货还有两帮人是可以动员起来的，一是还在发薪酬的员工，考虑他们的职能是否可以快速地做一些转化，从线下门店转到线上社群的运营者；二是在你数据库里或者在导购员微信里的消费者，是否可以实施线上集结。其实这两帮人就是你的核心资产，一定要动员起来。用户一旦被激活，就会对你产生信任。

第一步，管理层迅速决策。策略实用性的深度评估；可动用资源深度的盘点；还有利益分配机制这三个维度都需要快速决策、快速应对、快速出新方案。

第二步，员工端的动员。自救不是纯粹的自上而下，它需要在员工端有一个快速联动的机制。员工端的号召和动员之后，要尽快去定义大家新的职能边界，给他们职责的调整。包括很多社群运营的技能，大部分员工是没有的。

所以员工技能培训会变得非常重要，只有让他们快速有信心，你想象中的战略的转型才会越快实现。

第三步，货品盘点，渠道谈判。希望大家在开始之前，要把存货和你要开发的渠道都好好盘点一下。比如库存深度、折扣体系测算、散布的区域等等，一定要经过详细的财务测算，底限是什么，做多少折扣，预期收益率是多少？都需要各个部门联动做一个运营计划。

同时，线上的新渠道，大家也要在第一时间去研究。各大平台有哪些资源的支持等这一系列的问题都是在大家出发之前必须要做好的战略地图。

第四步，线下粉丝的迁移。在这件事情千万要以雷厉风行的速度进行。因为现在有很多品牌商、经销商都会选择这个通路，希望基于之前的粉丝沉淀搬到线上去，在线上形成集结。

但同时我们也要思考，社群为维度做机制创建是以店为单位还是区域，维度不一样，背后创建的条件就不一样。把数据库中用户加微信，成为一个有所互动的可能触达的用户，后续会出现很多可能性。我们的粉丝不单单是一个迁移的动作，还是一个附庸的动作，我们的用户可能会成为一个小B端的用户，带动C端的消费。

第五，线上销售运营。一旦形成线上销售，后期就是重运营。消费者到店是一个短暂性行为，但是如果在线上的话，是需要慢慢养成消费习惯的行为。

社群是一个交流的界面，因为交流就充满无数的可能。

第一，开群。其实任何一个群，新开的前三天我们叫它黄金窗口。要促使她形成下单的行为，要让她习惯社群的定位，要给她提供价值点，让他持续对这个社群是有好感的。社群运营绝对不是非常简单地把消费者拉到群里，每天像机器人一样丢一些产品的链接，这个事情就解决了。

每个社群都要有自己的管理工作，管理人员都要有自己的人设，包括我们社群里的选品、素材、预热等等一系列都是有方法和套路的。

第二，播货群运营。卖货群核心要保障的，就是内容、信息传递的有效性。内容不单单是商品链接，还包括如何传递你的品牌故事、超高性价比、亲测的反馈、买家秀等等。

这一系列的内容，都要综合打包成为我们社群运营日常的核心素材，要把它做得有温度，让别人从你的内容里感受到价值感非常重要。

第三，朋友圈运营。社群的管理者是要有人设的，比如在朋友圈做一些有趣且有内容、有价值的信息传递，让大家对你产生好感。要让对面的人认为你是有自主意识、有思想的鲜活的人，而不单纯是一个推广者。

第四，服务。零售的核心在于服务的温度，新零售的灵魂是服务，特别是基于线上的交易，在售前预告、售中咨询、售后连锁服务点等细微之处，能让消费者不用跳出微信就可以完成交易。一系列基于服务的全链路都在社群里，比线下做得更深、更重、更有温度，是非常非常重要的。

社群的核心是做粉丝的运营，卖货只是运营中一个变现手段。如果通过利用服务的链接和用户产生很强的依附感，可以变现的通路会很多。

第五，裂变。真正优秀的C端用户是最有潜力的B端用户，这是身份性裂变；还有因为口碑，对产品产生自主的推广，这种基于口碑的裂变是获客的主要通路。

极速入驻上线售卖：爱库存在疫情之初，就出了一系列帮助客户的优惠政策，加速入驻效率、降低入驻门槛，这也有我们公益的心态，希望大家能够共抗危机；

搭建春季商品营销专场和独立销售专场：在站内做春季商品的营销专场，帮大家清理在线下动销非常慢的货品，把流量导进来，让大家足不出户，帮助大家资金快速回笼；

社群管理工具、营销工具免费：提供给有社群管理意愿的企业主。客户可以通过这个工具向老客户发出邀约，让他成为自己的线上推广员，我们通过社群的模式进行社群管理的培训、优秀素材的发放；

供应链体系极速对接：如果频繁地向用户售卖自己的品牌，会出现流量效用递减的情况。一个人的消费需求在社群中被释放过一次之后，如果社群提供给她的仅仅是一个品牌、一个商品，她的需求就饱和了，留下来就没有动力了。所以继续盘活自己的用户，要提供给她不同的产品，但是面临供应链问题，这就需要供应链体系进行极速对接。

某知名家居连锁品牌，2009年组建，国内110家门店，会员超800万。2018年国内部分业绩5亿，国外业务10亿。他们的玩法基本是以下几点：

2018年布局私域电商，推行线下门店消费者线上社群化运营。2年沉淀社群粉丝10万人，培养了消费者的购物习惯。后期为满足消费多品类需求，对接爱库存，辅助布局，线上业绩稳步提升。所以现在大部分门店因为疫情暂时歇业，线上私域电商成为公司唯一还在增长的业务模块。

在做私域流量时首先要思考几个问题：基于线上私域的运营，如果是同一个品牌，同一个品类，你的消费者复购率有多高？促销拉动的交易，你的品牌能够持续吗？当你的用户需要有长期附庸的流量成本转化时，她需要的到底是什么？

不要只停留在私域流量1.0，把用户集结好，作为销售的一个场就结束。你的角色可以通过身份的转化，从一个零售者，变成私域流量的经营者。你的身份已经变成了流量的持有者，基于流量本身需求的丰富性、全面性，或者货品全链路的支撑变得非常重要。

要进行私域流量2.0阶段的可持续化布局，把导购的闲余时间做社群运营，消费者的需求被满足之后再次被激发的可能性降低。与其坐以待毙，不如起而行。

1、库存一直是服装企业的老大难问题，无法根治的核心原因有哪些？

库存核心的问题在于线下门店要保证商品的铺市率，要有前期产能的储备，通路铺货的速度是比较慢的，大部分服装还是预定货制，可能在半年前货品已经生产出来了，没有能力预估和判断以后的生产情况。拉夏贝尔也是被库存拖垮的，所以库存的解决办法，我们在线上是一个比较好的通道；线下要洞察消费者的需求，快速翻单，才能可能减少库存的可能性

2、疫情期间，很多服装企业纷纷转战线上，通过开通小程序、上线直播、建立微信社群、微店等方式开张，如何借助流量高峰做好线上销售？你觉得线上能抵消线下的损失吗？

全部抵消的可能性比较小。线下是有自然流量的，线上用户的需求不可能一直被释放。这些流量和粉丝，如果你不去附庸，就会有隔壁的人把她们盘活，那你就失去了深度接触的机会，我们建议大家跑的越快越好，更大扩充私域流量的规模，把自己定义为粉丝流量的经营者。

3、很多童装企业都在抓紧用社交电商去卖货或者用自己的私域流量去卖货，越来越分散化，你怎么看这个事情呢？

分散化不一定是坏事，我认为未来电商会成为一个去中心化。基于社群的服务和粘性的增长，把消费者的需求都释放出来，他们就可能不去中心化电商平台，把在中心化平台获取的流量转移到私域空间，你的获客成本也会摊薄，未来可以给你的粉丝提供更个性化的服务。

4、这次疫情，对品牌完善全渠道营销管理体系有哪些启发？

多渠道布局的抗风险能力更强，线上还是可以抵抗一点疫情的冲击，不至于没有现金流的进入，全军覆没。可能新兴的线上平台的玩法更独特，和粉丝之间的玩法更多。

5、如果把线下门店顾客导流到线上，导购肯定是不愿意的，如何平衡实体店导购和线上的利益分配？

如果导购肯定“不愿意”，那就是你在利益分配上做得不到位。导购在线下就是获客的过程，在线上的卖货分成可能更高。所以利益分配机制要让做这个的人有自发的原动力。

6、大批量处理库存对品牌形象会不会有影响？

当然有影响，所以在处理的过程中要找一些私密的渠道，没有公开平台的可能性就把它快速出清。大家不要为了加速线上的动销在社群用激进的方法，如果一个品牌在自己的用户群体尤其是VIP群体中用非常强大的促销力度是饮鸩止渴。

7、疫情对服装的消费影响大吗？疫情过去之后会出现报复式消费吗？

还是很大的，大家在足不出户的情况下，对服装和美妆的消费需求是下降的。春末夏初，大家对服装的消费需求是可能会有一个比较大的爆发，大家愿意去释放自己的消费力。

文章来源：母婴行业观察

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