导读：2019年，多因素集中爆发，导致婴童渠道拐点提前到来；2020年，黑天鹅事件再次重创婴童渠道。不稳定的市场环境中，婴童渠道的竞争也在加剧，形成冰火两重天的局面。疫情之下，婴童渠道面临最大的难题是什么？渠道进行整合的对策又是什么？在近期母婴行业观察系列线上实战大课中，阿拉小优联合创始人李茂银对以上问题进行了干货直播：

作者：新母婴店

婴童渠道发展的拐点为什么会提前到来

母婴行业2019已经发展到拐点阶段。因为母婴店在过去10年发展过程中非常迅速，几乎从零开始发展到现在的30多万家门店。为什么母婴门店拐点阶段会提前到来？

第一，低门槛、高毛利导致恶性竞争加剧，一旦进入拼价格阶段，大家都没有钱赚，2019年整个行业的单店销售和利润普遍下滑。据不完全统计，整个行业的销售额下降基本在20%左右，盈利能力基本上是腰斩，这也成为行业的普遍现象。

第二，出生人口下降，僧多粥少是导致我们这个行业进入拐点恶性竞争的一个非常重要的因素。

第三，婴童渠道第一大品类奶粉整合带来的影响。奶粉占据婴童零售的半壁江山，在一二线城市，奶粉销售占比在30%-40%，四五线城市基本在60%-70%。配方注册实施后，市场上能够销售的奶粉减少到420多个，一些中小品牌的奶粉实际上越来越难卖，很多门店和经销商觉得大品牌经营的稳定性强，便放弃了对中小品牌的关注。一年销售额在3000万以下的奶粉占了一半，这意味着一个奶粉厂只能生产三个系列的话，一个系列卖到3000万，是很难养活一个工厂的。所以我们预计在2023年，奶粉市场420多个品牌还会减少100-200个，品牌集中度将进一步提升，带来的结果就是毛利下降。其实通过中国配方注册的奶粉，无论品牌大小，品质都是相当不错的。第一大品类发生这样的变化，必然导致门店毛利和经验状况的改变，这对我们来讲是非常大的挑战。

第四，城市化进程加快带来的双重影响。过去十年间，中国的城市化进程提高了10%，也就是乡镇和农村市场的人口越来越少，这就导致我们的渠道往上移，渠道向城市集中的话，开店的经营成本和消费者对品牌的关注度是不一样的，一二线消费者对品牌的认知度比较高，四五线消费者对品牌的认知度相对低。但越是下沉市场，我们渠道对消费者的影响力和可控性就越高，越往城市走，门店对消费者的影响力就会减弱。城市化进程的加速给门店带来最主要两个影响：1、加大了婴童渠道的运营成本，从而导致门店盈利能力快速下降；2、婴童行业中，有很多中小品牌主要集中在三四五线市场，而一二线市场，以大品牌为主。当渠道上移之后，中小品牌失去生存的空间和土壤，导致品牌集中度和品牌的结构发生很大的变化，同时这种变化又会影响我们门店的品牌结构和毛利变化，以至于婴童渠道整合的拐点出现。

第五点，互联网与社交电商快速渗透之下，母婴门店压力越来越大。随着线下门店过度饱和、品牌集中度越来越高、运营成本越来越高，再加上线上快速发展和向下渗透，都加剧了线下婴童渠道的经营难度，加速了渠道的整合分化。除了孩子王以外，中国几乎所有的婴童店一方面经营能力低，一方面职业队伍化水平低，这就导致我们对互联网工具的驾驭，以及创新方法的使用有非常大的瓶颈。

婴童门店面临新三座大山的解决方法

目前婴童店面临的新的三座大山是：新生儿的降低、奶粉毛利率的下降、纸尿裤等品类出轨微商。

所以面对这三座大山，婴童店该怎么办？

首先婴童店必须实现新零售。如果不实现新零售、不驾驭互联网，不和线上做结合的话，你适应新生代的消费群体也是很难的。因为我们的消费者永远年轻，永远是二十几岁的妈妈。

其次是供应链有效的整合功能。如果我们不及时更新的话，我们接受新东西的速度和对市场的敏锐度就会降低。所以就要求我们快速的进行供应链整合，快速实现和新型数据的对接。如果婴童店没有自己的引流产品、高毛利产品、特色产品，品类组合不合理的话，这个店开起来是很难的。

最后要实现盈利模式的重塑。改变以往仅仅靠卖奶粉尿裤赚钱的模式，改变靠卖产品赚钱的思路。对于我们零售商而言，盈利的渠道来源应该很多。我们有前台毛利和后台毛利，我们后台毛利当中包括陈列费、促销管理费，以及对厂家的品牌推广费，这些都是很重要的利润来源。提升自己的服务水平和能力，增加服务项目的来源。另外还可以和金融机构、保险公司等共同开发拓展新的项目，共同挖掘存量会员的价值。

19年在惶恐和不安当中过去了，终于迎来了2020年的时候，黑天鹅事件发生，让我们婴童渠道雪上加霜，最严重的就是线下服务业。房租占运营成本非常重的一部分，尤其是一二线市场，房租基本占据整个销售额的10%以上，即便是在乡镇，房租也要占据5%-7%。另外员工工资要付，招人和留人都是很不容易的事情，不付工资，人走了开工后重新招，一方面是专业性培训问题；第二方面是到哪里去找这么多人的问题。第三方面就是不可抗力事件，货龄一天天变老、错过季节，银行利息等问题。如果你的净利润率能到10%就不错了，而婴童零售的固定费用20%左右， 损失一个月营业额，徒增一个月费用，一来一去2020原本盈利的已经不可能赚钱，那么本来就亏损的会雪上加霜。然后房租人工成本算下来，等于把两年的盈利利润吃进去了，而且更要命的是接下来资金流面临着断裂的风险。

强者在危机过后更强，弱者就会被淘汰，有的人在等待，有的人在抢市场，有的人在增长，有的人在下跌。

冰火两重天，疫情对母婴渠道整合的影响和对策

第一认清形势，主动整合

把零售店的规模分为三级。大哥：10亿规模以上，这样的渠道都在做平台，由直营转整合，最成功是爱婴岛，孩子王也整合了几千家。

二哥：规模在几千万到十个亿的玩家，要么不太愿意被整合，要么嫌出价低，想整合别人也很难，很纠结。

小弟：小系统和单店，要么在找大哥，要么在混混沌沌。

当优质资源（商品、资本、社会资源等）都向大平台集中后，我们推断再过3-5年的时间，整个婴童零售渠道会从现在的高度分散到相对集中，也就是说前10位的婴童连锁系统，他们可能会占到整个婴童零售线下零售市场60%左右的份额。

第二认清形势，慎重开店

中国的婴童零售行业算是一个怪圈，基本前十名大型直营连锁盈利能力都不强，甚至相当一部分处于亏损状态，而且他们大部分背后是靠资本支持在向前推进。线下母婴店已经进入下行通道，逆势很难。

行业业态正在快速转型，老方法很难有未来，以自营扩张的模式除极个别地区外，很难有出路。在行业巨变时，只有改变经营方式才能适应，惯性思维往往死的更惨。

第三再难也要线上线下结合

这次疫情已经彻底改变了消费者的购物习惯，网上购物已经成为大家的共识，门店一定要有开放的思维，主动拥抱大平台，拥抱互联网。

消费行为的改变是不以个人的意志为转移的，今天的格局是：不仅消费者在变，品牌方、竞争对手、跨界打劫者都在疯狂的线上线下结合，即便是错的，全社会的试错也会成功。

第四直营连锁聚焦策略

对于直营连锁来说，我们建议它聚焦再聚焦。跨区域开店是很危险的做法，在当地做得比较强势的连锁朋友，快速地在当地整合存量的门店，只有做到绝对老大，有规模的时候才有效率。

第五加盟连锁关键在于规模、粘性和模式创新

加盟连锁，拥抱更多平台，和加盟连锁平台一起整合。加盟连锁是资源整合速度最快、效率最高、创新能力最强的方式。

有很多单个系统干不了的事情，例如供应链的整合、互联网新零售等，但是做加盟连锁可以解决这些问题，像阿拉小优可以和阿里、京东、腾讯等大的平台一起做整合，做资源互换。做好加盟连锁化粘性足够是成功的关键，整个系统凝聚力要够强。另外模式创新、与时俱进决定了系统的生命力。

第六面对整合的上中下策

阿拉小优发展了15年，我们用我们的经验给大家交流和分享，面对整合的上中下策：

上策：资本化，出让大部分股份，现金为王。不论你现在多赚钱，外部大环境的高度不确定性、搅局者的非理性竞争是我们不可控的，婴童零售职业化水平低、新零售驾驭能力弱让我们面临诸多风险。

中策：入袋为安，谨慎投入。如果不能实现资本化，一定要想办法多赚钱，投入要慎之又慎。 

下策：刻舟求剑，或盲目投入。形势的变化比想象的还要快，不能用过往的经验，更不能盲目投入。

阿拉小优是如何抗疫的？

疫情之后，我们马上成立了阿拉小优抗疫指挥部，所有员工进入战时状态。同时我们也紧急协调上游的供应链和物流，调整生产计划，加大订单，提前锁定货源，把商品往一线移动，事实证明，我们这招是正确的。 

另外，我们利用阿拉小优在互联网沉淀的优势，把促销活动和新客户的开发全部搬到网上。我们线下门店要告知客户怎么参与这些活动。阿拉小优O2O工具很齐全，我们把线下活动全部搬到线上，同时把新客开发也搬到线上，这样不仅没有影响门店生意，反而为门店带来客流，加强了和会员的联系。

所以这一招是比较灵的。那么大家出不了门怎么办？这个时候正好发挥我们阿拉小优这些年在互联网上沉淀的优势，我们把促销活动和新客户的开发全部搬到互联网上，消费者通过转发分享，直接手机上就可以参与我们的互动活动。

另外一大神器就是炫萌U选，能够在在门店不占用资金，不占用库存，不用货架的情况下，能够拓展品类，吸引客流和活动在线化，增加盈利。除了门店卖的东西以外，还可以帮你增加品类、一件代发等。更重要的是，消费者还可以看到你自己门店的东西。

我们还联系了政府，为我们的代理商、门店开绿灯，全国乃至湖北的门店都能够及时得到资源。今年我们在互联网和供应链整合方面还会增加更多的预算，赋能我们的门店拓展。由于我们准备比较充分和及时，2月份我们同比和环比销售增长都超过了100%。所以不同的应对方式和方法，影响是完全不同的。

未来门店，第一，一定是线上线下高度融合的；第二，一定是机器人工智能承担大部分工作；第三，通过互联网提供售后支持。

门店占地的20%用于现在的销售，80%用于做消费者的互动工作。大部分商品通过云货架、AI和VR技术来实现。另外我们还将支持门店开拓最后一公里服务，做到这一点之后，我们门店的生意将不仅限于婴童了。

现在是一个整合的时代，存量时代，不再是大鱼吃小鱼，而是群鱼吃大鱼，快鱼吃慢鱼的时代，当一群小鱼集中在一起的时候，可以把大鱼干掉，这就是整合的力量、整合的趋势。

尽管当下的形势比较艰难，但是母婴行业依然是充满希望的，最容易做的，最容易盈利的行业。世界这么大，让我们抱团打天下，共同努力，维护好母婴行业的秩序，把整个产业做健康，让上下游都能够赚到钱，更好地服务消费者。

Q&A

1、对于整合本地中小型母婴店，你有何高招？

第一点，一定是要有利他精神，比如你要去整合别人，首先要想到这个事情对别人一定要有好处，一定是要帮助别人解决问题。成人达己，让别人好了，从而你自己才好的这种精神。

第二点，你的门店在当地要有几个能力：第1个是供应链整合的能力；第2个是互联网工具的驾驭能力；第3个是基本的门店营运服务能力，这一点要借助全国性平台，因为本地母婴店要做整合，就必须要搭建后台，这是一个很专业、很高投入的活，要学会借力借势赋能自己的门店。

2、今年疫情会不会影响出生率？会比预期高吗？

前段时间很多段子说10个月过后，中国有一大批新生儿出生，我个人认为这可能只是我们的一厢情愿。整体出生率的影响不会有大的波动。为什么整体影响不会有大的波动。因为生孩子不是一时冲动的事情，他是在一个家庭，一个人一生当中非常重要的事情，所以他一定是会做好规划的。

3、对于新手小白来讲，开母婴加盟店好还是自营好？加盟的话如何避坑？

如果你是母婴小白，我劝你现在谨慎开店。因为很多老手做起来都很难的，你如果再开一个传统的母婴店，你就很难。如果你在当地有比较好的门店资源，或者在竞争环境中有优势，否则不要进入这一行；如果你一定要进，我觉得加盟比较好。表面上看开店比较简单，但是从头到尾组织供应链和客服体系等一系列运营问题，代价是很高的。

至于如何避坑的问题，首先看是否收费，大家一定要小心这种情况；其次要考察，看看它做了多长时间，时间长的话说明还是有底蕴的。

4、你觉得现在开母婴店还有赚钱的机会吗？

当然有赚钱的机会，全国现在还有30万家店开着，说明还是可以赚钱的，只是未来不能用这种传统的方式开店了，一定要是符合消费者需求的，有供应链整合能力，有互联网驾驭能力和客户服务能力的门店。盈利模式要是综合的，以客户为中心的导向这种模式才有机会。

5、你觉得母婴店开直播有效果吗？

一定是有效果的，关键是看你怎么开。直播只是一个工具，只是一种销售产品的方式。它对别的行业有效，对母婴店一样是有效的。这里需要很多技巧和方法，如果大家有需求的话，可以和我们私下交流。 

6、现在大的连锁，例如孩子王在加速扩张，对于你们来讲有没有影响？

孩子王加速扩张，抢地盘，对我们肯定是有影响的。这种影响从某种角度上讲，是正面的。首先它加速了整个行业的整合，因为孩子王每到一个地方，就会整合一些系统，其他的系统可能会自己整合。孩子王可以帮我们教育市场，给别的系统形成更大压力，促进我们尽快整合；其次，孩子王有很多值得我们学习的地方，它在前面做出一个标杆的模式之后，我们可以快速地跟进和学习；最后，孩子王的快速成长，会让上一年的供应链系统分化，快速教育上游的供应链和最大的品牌，调整它们的战略布局，把资源向我们阿拉小优这样的平台上进行倾斜。

7、目前阿拉小优门店中卖的最好的品类是什么？利润最高的又是什么？母婴店接下来应该重视和关注哪些品类？

卖的最好的品类还是奶粉，因为我们的门店主要是在县城和乡镇，我们门店的奶粉品类的占有率是60%。

利润最高的是什么？从毛利率来讲，最高的应该是营养品和辅食零食这类。但是利润率最高，创造的毛利最高的依然是奶粉。

接下来重点发展哪些品类？首先从母婴平台上来看的话，营养品要卖好，是必须的。同时一些差异化的，比如小电器、零食和小棉品，我不主张没有能力的门店，做外出服和棉品。但是小棉品散件这些东西比较小，消费者顺带买回去的可能性比较大。它的毛利非常高，和你的关联销售也很大。第2个要关注的品类，非母婴类的品类。我们要有全家化的概念，挖掘单个会员的存量价值，进店的消费者一定是越来越少，要保持营业额和利润率不低，必须把单个客户的销售和盈利能力做大。让他买更多的东西，家里吃穿要用到的东西。但是如果这些东西占据你的库存和货架，就不要做了，这样会增加你的库存和资金压力。要利用我们的炫萌U选，在门店做适当的陈列，然后通过链接下单，这样可以扩大门店非母婴品类，扩大盈利能力，增加盈利项目，还可以加强门店会员的粘性。

8、阿拉小优供应链是如何建设的？

我们供应链的建设分为以下几个部分：第一，我们在一定规模之后，可以联合大的品牌公司帮我们做定制化专供品。比如我们和雅培一起合作，雅培智护100提供给我们在全国专供专销；第二，做自有品牌，我们的渠道规模有品牌运营能力过后，我们开始做自有品牌。我们的护理用品、尿裤这些系列都是我们的自有品牌。如果没有自有品牌的话，要想提高盈利能力是很难的。第三，和供应链金融公司和上游供应链公司一起做整合，打造属地化的供应链。我们既有全国的供应链，也有当地的供应链，在两个方面结合就可以有效地满足门店供应链的需求。

9、为什么大多数母婴店都做不好会员制？ 

大多数母婴店做不好会员制，和我前面讲的母婴店管理水平低和职业化水平低有非常直接的关系。阿拉小优有同步合作的股东，还和南国宝宝、湖南爸爸爱等一起组建宝贝天下系统。南国宝宝的亲亲卡，打造付费会员制，已经成为他们非常重要的核心竞争力。他们通过付费会员，提前把现金流收回来，放到自己兜里面。不是母婴店做不好会员制，而是很多母婴店没有找到做好会员制的方法。

做好会员制，还要有利他精神，一种好的机制设计以及长期坚持，快速迭代，不断调整；同时利用好互联网工具做会员管理系统，为会员贴标签，分级，对会员进行精准服务。

10、疫情下，线下门店如何吸引客户是比较有效的？

这种情况不仅是疫情导致的，疫情过后很长时间，大家不愿意往人多的地方凑；即便没有疫情，消费者往线上走的趋势越来越明显。要解决这个问题，就必须要利用互联网手段，就像阿拉小优的O2O工具，把新客开发和促销活动搬到线上，在门店搞促销活动，让更多会员可以参与，形成裂变。

门店在线化，如果现在的线下母婴店，没有一个线上的店，你就会失去很大一部分消费者。如果你有线上店，会员不方便出门的时候会直接在线上购买。

11、阿拉小优有没有自有品牌？你觉得自有品牌对合作品牌有冲击吗？

我们不仅有自己的品牌，还有自己的工厂（营养品工厂、奶品工厂以及纸尿裤工厂）。在产品方面，阿拉小优会逐步涉足更多品类。至于冲击，要清楚地意识到我们的定位不一样所有做零售成功的，都必须要有自有品牌，关键在于定位，进入我们门店的消费者有不同的喜好，冲击是有的，但是一定要有一个有效的商品组合，满足不同层面消费者的需要。自有品牌也要做价值感，在中间加价率等方面相对低一些，让消费者花更少的钱享受同样的服务。将来消费者对价值的认同很重要，我们通过自有品牌的方式降低运营成本，又不降低毛利损失，满足消费者这方面的需求。

12、对渠道来讲，自有品牌比例达到多少是比较合适的比例？

这个很难有定论，但是我们可以举一些例子，丽家宝贝的棉品和车床全部是自有品牌，但是丽家宝贝的奶粉又全部是代理品牌，所以比例的话要看你门店的定位，看你自己的运营能力。因为做自有品牌，如果不和平台合作是很难成功的。

做自有品牌，对品牌运营能力、产品设计能力、品质控制能力都有很高要求，它是一个系统工程。所以比例多少，我建议：除了自己做奶粉比较困难外，像用品类、食品类、营养品类、小棉品类是比较适合发展自有品牌的。

13、儿童辅食零食市场发展前景如何？

这里我可以很负责任给大家讲一句，市场远远还没有真正启动开来，在刚刚萌芽阶段。比如辅食，中国小朋友吃的辅食，除了米粉以外，其他的辅食非常少；在欧美国家辅食市场已经非常普及。我相信欧美国家婴童消费的结构一定是我们中国未来儿童市场消费的结构，但是目前还未真正启动。

卖零食可以起到两个作用，一个是增强妈妈们对你这个门的联系，另一个增强大龄儿童和门店的联系，同时零食品类是毛利不错，增长比较快的一个品类。所以零食市场，它的发展空间还是非常大的。

14、怎样看待惠氏、雅培、美赞成这样的老牌外资品牌的前景？

对这些外资品牌来讲，现在面临的冲击非常大。一方面是国家配方注册，对民族乳业的支持和扶持。另一方面国有品牌操作的灵活性和快速反应能力比较强，所以导致最近两年，国产品牌在快速增长。

但是为什么中国的百年品牌很少？过去20年，在奶粉行业，多美滋在第一名的位置上一两年之后倒下，后来贝因美在第一把交椅上做了一两年……它们大都昙花一现。支撑一个品牌长期发展的根本实力是强大的研发能力、制造能力、品控能力和品牌运作能力。像雅培这种老的外资品牌，会遇到困难，但是长远来说，他们不会消失，在适当的阶段他们还是会发展。

15、地区代理商的生命力以及生存的价值在哪里？

地区代理商，总体上来讲，都是走下坡路，绝大部分地区代理商都会消失。原因在于一方面各种平台越来越发达，信息越来越透明，传统代理商的作用是垫资、物流等，但是现在这几方面的功能，正在逐步做备机替代，尤其是物流功能。因为第三方物流已经非常发达，供应链金融也非常发达，而且当渠道快速整合过后，前十大平台型公司未来三五年时间会占到零售市场门店60%以上。这之后地区代理商的作用和价值会降低；另一方面，像海拍客这样的平台越来越多之后，再加上品牌方在线下的服务团队上去，由供应链金融做了垫资的工作，由第三方物流取代了物流的工作，由互联网平台做了和门店沟通的工作，由线下的团队、厂方、品牌方和平台方的团队做了线下促销工作，代理商的价值会越来越低。

16、当头部企业做下沉渠道时，中小连锁及非连锁体系的门店如何做好防御？

防御是很难的，当头部企业在快速下沉的时候，对我们中小连锁及非连锁体系的门店最好的防御是进攻。头部企业是带着资源、资本、品牌下来的，我们不能硬碰硬，而是寻求和它们合作的机会，共同把市场做大。最好的防御就是进攻，最好的进攻，就是大家一起合作。

17、未来母婴店是更应该专注0-3岁还是往更大儿童发展或者向孕婴家庭拓展？母婴门店适合引进家庭消费品（例如鸡蛋、蔬菜等）吗？

这个是肯定的。因为如果你不这么做，别人也会这么做。不这么干，我们母婴店最大的价值没有了，最大价值是什么？母婴是一个非常优质的流量入口，很多电商平台都把母婴作为一个非常重要的流量入口，然后用关联消费带动其他产品销售。

母婴门店消费者除了要给孩子买奶粉，还要买化妆品、大米、蔬菜……但是卖这些东西要讲究方法，因为我们的优势不在这里。和我们合作，利用炫萌U选，能帮你整合供应链，把促销活动做好，到时候和门店分成就好了。

我们的分成方式是门店赚大头，平台合伙人赚小头。我们不在商品差价上赚钱，我们赚供应链金融的钱，赚大数据的钱，赚衍生产品的钱。家庭消费品有非常大的空间和潜力，全家化一定是非常必然的，这个趋势也是我们发展的方向。 

18、2020年接下来会更难吗？

有的人会越来越舒服，但是大部分人会越来越难。但是只要你学会了资源整合，互联网资源的驾驭，解决了核心零售对接，解决了供应链重塑，解决了盈利模式的重塑，那么你的路就会越走越宽，因为当大部分人倒下的时候，给我们腾出的市场空间会越来越大。

文章来源：母婴行业观察

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