导读：母婴线下零售整合加剧，技术为新母婴的发展注入新动能，同时这也是众多中小商家所欠缺的硬核。海带作为母婴B2B的头部玩家，用技术赋能线下母婴门店、促进传统产业升级。近期在樱桃学院实战大课上，海带创始人朱宝金就疫情下线下线上的新互动进行干货分享，以下为演讲内容：

01 行业大趋势

最近一段时间，我非常关注疫情对于整个行业的影响，也会和行业里的很多专家和上下游的客户进行一些沟通。通过大家的反馈，我觉得还是出现了一些令人担忧的问题。

一、从销售渠道上来看，一些渠道和大平台的业绩下跌了10-30%，线下的门店下跌近50%，伴随着门店整体业务往下走，未来一些店铺因为客流的影响日子会很难过。一方面，消费力宅在家，消费能力和消费欲望逐渐下降，另一方面，新兴渠道对业绩进行了重新分配，受物流影响导致货物延期，对销量产生影响。

二、从供应链层面看，供应链链条上的原料具有1-3个月的滞后性，受疫情影响，原料产量的降低会导致价格的上涨，货源会越来越集中。与此同时，线下的倒闭潮会在4-6月份涌现，因为1-3月份的年关中年终奖等的发放以及疫情关系影响了很多企业的资金流，企业的压力是巨大的，在这个过程中，门店对于存货的处理也会变得更为棘手。此外，除了奶粉和纸尿裤刚需产品外，海外其他品类的销量也在往下跌，部分客户想要转奶，因此，国产部分的必需品会迎来大爆发的机会。

三、从海带本身来讲，疫情的出现加速了复合saas的爆发，对于海带来讲，这是一个很好的机会，我们二三月的业绩都在爆发式增长，除了大环境的影响外，还有就是我们本身对于供应链、物流和工具的整体能力上的提升，这些都是非常关键的。

02 模式之殇

除了行业的大趋势外，其实还是要回归到母婴行业本身，在我看来，母婴企业的模式是非常之多的，各有千秋，做大了都是要复合。目前来看，母婴行业存在多种模式，有通过限时特卖切入、有通过社群裂变起来的、有通过论坛资讯发展而来、有通过B2B和KOL的方式进行交易和带货，有通过连锁门店的形式做母婴市场，也有通过供应链去做品牌......我觉得整个商业的本质其实是差不多的，这些都是商业本质下模式鱼的问题。所有聪明的人都知道母婴市场是一条可消费者的鱼，模式在于我到底是哪里开始吃，吃法的不一样就形成了不同的模式，有人从鱼头开始吃，有人从鱼尾巴，有人炖着吃。我觉得每个人和企业今天的样子，都是存在于各种客观条件、既往路径、个人观念和环境挤压的重重束缚下，而成为现在的样子，海带也是同样。

2015年，我们创立之初，整个市场只有海带、海欢和海拍客三家海字辈，如今创新工场投资的海欢已经不复存在。在2015年下半年涌现出大几百家做B2B生意的企业，紧接着2016年的“四八”新政导致跨境业务熔断，断崖式发展；2017年遭遇股灾，2018年遇到系统重构下的大跃进，2019年资本遇冷，2020年又迎来黑天鹅事件新冠病毒，这还仅仅是外部的客观环境，还不包括企业内部的狗血事件、友商的恶意打压和诋毁、生意场上的二选一事件。一开始你可能期待的是增长，其实天天面对的都是生死进退，而当我们扛过了这些生死进退后，你会发现，没什么可怕的，外部环境的变化只是会让你拥有更多重新的思考而已。

另外，在我看来，爆发式增长来自市场空白，空白是因为曾经束缚市场的限制性条件改变了，压制市场的天花板被打开了,新一层的空间出现，这个时候就需要我们急速的创新和急速的增长。我觉得2020年一定会打开很多新的市场和非常多的增长空间，母婴市场会发生巨大变化，无论是门店、品牌还是供应链都会重新洗牌，因为当外部客观环境变化来临时，对任何人都是一样的。创新业务是有风险和投入产出滞后化，我们也渴望爆发式增长，当发现爆发式机会的时候，你需要准备好内部的人才梯队配备和激励制度，你需要准备好先进的管理工具和互联网工具。我认为企业在生死进退之中，它是要求增长的，而且企业的发展就是这样起起伏伏。我们其实看到了，有些企业是苦苦维持、惯性增长，冒险进入无人区；有些企业主动撤退下来，有被打死的，有缴枪投降的，也有再次增长的，我觉得这些都是常态。当遇到新冠这种黑天鹅的时候，我相信那些家大业大的企业的压力和困难绝对比你想象中的多，新冠一来，口罩一多，熔喷布一贵，纸尿裤的地推就成为最大的束缚。

03 机遇之神

我认为每一个企业其实都是活在整个历史周期里，顶级企业一直在观察周期，琢磨着如何利用周期，为跨越周期做准备。这里的周期包括了技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期以及企业家个人的人生周期，周期无始无终，永远在波动性的震荡。

原来我可能不太接受这样的观点，但是现在慢慢地我越来越认可这个观点，以阿里巴巴为例，它成功地跨越了三次周期，从PC互联网到移动互联网再到云计算的智能商业，现在阿里一直在讲新商业操作系统的事情，但是在最初，我也只是40个技术人员的其中一个，阿里从什么都没有发展到现在，成功跨越了周期变化。华为也是一样，30年四次跨越周期，从模拟通讯到架设互联网，到移动互联网，再到数字时代的云计算。我相信2020年的新冠虽然是黑天鹅，但也是中国经济增长过程中的一个周期性变化。很多公司现在都有战略部，但其实大量企业的战略部，大多是机会部。真正的大战略不是研究机会，大战略是研究周期，为搬山造海毁天灭地的周期作准备。

如何让海带在未来的发展中具备更大的规模，在我看来，这个的关键在于知识框架和认知维度的高度统一。先知先觉者可以做经营者，后知后觉者可以做跟随者，不知不觉者可以做消费者。因此，对于行业的认知纵深度和思维模型决定了一家企业能走多远。我相信这样的理念对于很多企业来讲都很关键，母婴市场有2.8万亿的规模，我们现在把所有年销售额超过50亿的互联网企业夹在一起也只有一到两千亿，相比之下，那些剩余的市场才是更大的机会，而新冠就是在重塑这些机会。

我们看到一些成功的企业他们都有非常明确的战略观，我听易久批的王总聊美团王兴的战略，我当时就判断美团绝对行，听五星汪建国讲五星旗下战略，就发现孩子王是一定有机会的，听到我们的投资人吴世春聊张一鸣的战略布局，我知道这些人都是我们的榜样，他们的知识维度和知识角度的差异是决定他们做成大企业的必要因素。早在之前的两到三年，绝大部分机遇的号角已经吹响，新老版块的冲突产生了更大的进步。

在这个过程中，感受最深刻的就是拼多多的成长。有持续的一段时间，在淘宝上会有很多不法分子利用9.9元进行刷信和欺骗消费者信息已获得平台流量的倾斜，因此当时淘宝做了一个白菜价的限制，把低于70%以下价格折扣或者19.9元以下的产品做下架处理，于是拼多多抓住了这个机会。以前大家也都觉得云集和环球捕手的模式比较厉害，如今也在慢慢升级向拼多多模式前进。所以我认为，新冠在2020年之前，对于我对于海带来讲，一定是一个巨大的机会。

04 流量和转换

流量这个问题，每时每刻都在聊，疫情促进了真正的新零售时代的到来，新零售概念已经很多年了，讲究的是让整个零售效率得到提升，在于门店的线上和线下的数字化，用户链接的私域流量的裂变，抓住周边消费者的核心路径，线下引爆，线上流量裂变，后端供应链的集中整合等等。那么新零售时代下，我们如何更好地提升效能和效率呢？

第一个著名的公式：利润额=uv*转化率*客单价*利润率

有多少的uv就代表有多少人访问你的线下和线上店铺，以线下店铺为例，基本上只能覆盖3公里的楼盘，相比之下线上覆盖度更广，但还是局限在一个市区，因此访客量明显是不够的。这时候需要做几件事情。

一是自己创造流量，例如，自己跑社区、联系社群、做朋友圈裂变和传播等等，无论是自己做直播还是自己做网红都是自创流量之举。

二是自己购买流量，就是以钱换客，从传统媒体、新兴媒体、散落在各地方的媒体以及消费者进行流量购买。在这个过程中，其实还是比较关注流量与效果之间的关系。

三是获得新流量，新趋势带来新流量，无论是之前的新媒体、自媒体、微商还是现在的渠道下沉和直播带货，这些都属于新流量，只有在流量获取时抓住当下的热点，才能完成流量用户的进一步更新。但往往很多人只顾着找新流量却忘记了老流量，我之前在淘宝的时候就有商家说自己手中有5000万用户，然而互动基本是空白的，所以预估客户消耗的关键在于你要在提前和他做好沟通。以手机充值为例，在每次充值第20天的时候做提醒，通过预估和消费者产生链接，这样一来降低了顾客留存的成本。因此，在我们看到新流量增幅的过程之中，也要关心老流量，实际上获客的成本远大于留存的成本，如果你一直在获客，对任何一个企业来讲，都是一个巨大的伤害。

当你有了流量后，如何去做转化率？2020年我们一直在做加减法，加大对于内功的修炼，深挖洞广积粮。在这一过程中，关于新流量的增容路径我们有非常重要的思考，并且非常关心公司内部的人员的转化效能和效率是否有提升，对于管理工具和互联网工具是不是能真正有效帮助到大家，我们也是比较关注的。

从战术上来讲，我们通过做减法来提升我们的转化率，减少投入高，见效慢，财务模型算不过来的，在自我优化的同时去升级我们的模型。此外，在供应链层面，我们根据考拉、天猫、京东等数据，和买手经验交流做了大量筛选，把美妆品牌淘汰了61%，保健品品牌的SKU也淘汰了45%，供应商层面淘汰了10%，同时通过限制没有能力的合作伙伴加入到海带，提升海带的服务。海带在去年我们已经有超过500个年销售超过100万的商家，我们在2020年培养超过100个年销售额超过1000万的合作伙伴，500个超过100万的供应商合作伙伴，我们希望借助更好的品牌和供应商帮助海带提升转化率。最后一个是在工具上的投入，加大对于销售和运营的投入，将top销售的模型通过培训、FAQ等方式复制到整个团队。

第二个著名公式：爆品公式：爆品机会=技术/供应链创新×爆发品类x新流量

在提升转化率的同时，一定要打出爆品。爆品公式讲究的是我们能不能把众多产品集中在其中的某一个或某一类产品上，使之拥有巨大的能量，从而压缩整个供应链的能力，使得利润和转化率得到提升，同时通过转化率的提升带动其他业务的发展。因此，在我看来，技术和供应链创新是产业的基础，是爆品机会的第一个要素。因为爆品的背后，一定是供应链能力的成熟。技术领先、性价比、规模供货的前提都是成熟的供应链。对于企业来说，供应链的能力决定了成本结构和交付能力没事结构性的竞争优势。

其次，我觉得爆品一定有品类限制，爆发品类的背后，或者是技术进步让原来不相关的产品可以融合；或者是消费升级，或者是人口换代，年轻人要选择代表自己主张的东西…爆品实则是某一处的天花板被打破，新的空间的展开，诞生了新品类，例如这几年爆火的柔纸巾、孕妇彩妆，以及伴随着疫情起来的口罩、保健品等。

此外，新的流量也会产生爆品。这几年抖音、微商、网红爆品、社群传播都是抓住了一波新流量，抢一个爆发的品类，做一些极致营销，就产生了一些爆款产品。但实际上大家真正能记住的爆品又有多少呢？不可否认，很多爆品的生命周期可能就只有几个月时间。换言之，打造一个爆品就像是赌博，你可能在合适的时间、合适的地点选中了合适的筹码，但如果都能中都能变爆品的话，就不会有爆品这个概念了。

中国是供应链大国和消费人口大国，我们有大量的品类空缺，这是酝酿着无数爆品机会额土壤，我也一直希望能找到更好的采购经理，他具备超强的选品能力来打造更多更好的爆品。当下，其实我们已经看到了一些爆品的机会，它有一定的品牌故事，有很好的爆点功能和成分，但还未进入到国内市场，类似于这样的产品或将成为海带打造爆品的一些机会，同时这些机会也一定会帮助我们合作伙伴做得更好。

我认为2020年应该是我们品牌的机会，当品类都不成熟的时候，大家就是买卖货，当品类成熟的时候，有品牌才是赢家。什么是真正的品牌？用户接受它卖的贵、涨价；卖场愿意为了引入它给折扣或者你有意愿推荐给别人；很多人愿意举着它自拍，自发进行传播，这才是真正的品牌，有了品牌就会形成整个业务的护城河。

以茅台为例，一瓶成本85块钱的酒能卖到2000块，却很少有人骂它黑心利润高，相反更是发愁抢不到；YSL口红也是一样，生产成本20元却能卖到两三百的价格，这就是品牌的力量。顶级的品牌来自传奇，当我们消费品牌的时候，其实我们还消费了来自传奇的某种心理精神享受，我们对一个东西的感受30%是功能、性能和观感感知，而70%是心理体验。所以为什么一个人的消费能力上来了，开始买品牌了，就很难回去，因为他除了功能需求，更多的是心理需求。可以说，现在是品牌最好的年代。只有你的品牌成立的时候，才会给你的生意带来更多的品牌护城河，才会增加更多价值，同样的，卖一些没有品牌的产品和卖一些品牌产品是完全不一样的。

05 从现在看未来

我对海带的自我评价，目前海带初步离开了草莽企业的范畴，正在向着腰部企业成长。作为腰部企业，我们需要扎根到母婴市场，在这个市场空间里，不断优化企业的效能和效率，把产品毛利做低，效率做高，这样我们就会获得更大的护城河，有了生存的生态位。

一般初创型的企业和工厂我们称之为草莽型的企业，它的核心动机就是判断现在有没有机会往前冲。而腰部企业就是扎根，在一个系统长期生存下来，充分利用有限的资源和周边环境形成了盘根错节、千丝万缕的联系，固化水土，把根扎下来。这其中，我们做了很多工具，包括我们已经为9万商家提供货源服务，同时给近150个地方性品牌和区域服务商提供我们的saas服务，帮助他们形成自己的B2B平台，这就是我们扎根在母婴生态和女性市场的一个很关键的点。此外，对于头部企业来讲就是“收”，你要知道你所在的全国的战场有多大，要拿什么样的资源和配置去征服制高点，在这个制高点上，你的高度，就是行业的高度，大家想到这个行业，就得想到你。

2014年阿里巴巴上市后我出来创业，但是BAT已经如日中天，我认为在市场上小平台的机会是不多的。我之所以创业是因为我有梦想，希望得到一个成长，拥有一定的成就，希望我的同学们都买得起奥迪，用得起迪奥。万一创业失败，反正也不影响我的生活。但其实这些年，我们看到了滴滴、美团和今日头条的快速成长，所以我们根本不用担心被头部企业吓倒。我觉得乱世才能出英雄，越大大的困难的时代，越是可以出伟大的企业，越是能把新冠黑天鹅事件扛过去的，又能有巨大发展的企业，我相信未来的机会一定不会少。

Q&A

1、未来海带会一直深耕母婴还是说会不断拓宽边界？

在货品上，我们现阶段先满足妈妈们在母婴用品方面的需求，未来希望拓展到满足女性背后整个家庭的生活需求。

2、京东、阿里、海拍客等电商B2B平台都攻占线下门店，母婴也是争抢的领域之一，你觉得海带有竞争对手吗？海带的差异性体现在什么地方？

我觉得海带其实是有竞争对手的，但是我不太怕这个事情。我认为在2.8万亿的母婴市场里面占到几十亿甚至上百亿完全没有任何意义，应该考虑的是如何用更好的办法和机制去搞定更大的市场。海带的差异性首先体现在技术层面，我们已经帮助到150个地方品牌和区域合作伙伴建立起了B2B的能力，这是我们非常引以为傲的地方；其次，海带在供应链上有不同的追求，我们肯定不会卖29.8元的纸尿裤，抛弃这一品牌后再换一个纸尿裤品牌继续卖，在经营理念上是不一样的；最后，海带在品类上也会有一些差异，我觉得海带整个跨境进口的产品在行业里面可以算上第一。

3、国外疫情爆发对供应链的影响，对海带的生意会有压力吗？

我觉得压力一定是有的，但是通过提升转化率和机制，很有可能抵消黑天鹅事件带来的影响，我相信每个企业都有很大的可以提升的空间，当自身空间得到提升，可能迎来20%-30%的增长，反而会抵消掉那些客观条件导致的影响。所以，在这个过程中，我很欢迎上下游的品牌跟我们合作。因为我觉得消费者门店的需求是存在的，只要有需求，我们真正能利用货源能力的优势以及技术能力的优势帮助到消费者和门店，让它们更好的服务消费者，我觉得海带的这个机会是永远存在的。

4、海带和海拍客做的是一样的事情吗？是否有把海拍客当成竞争对手？

我觉得行业内的两家公司都很伟大，海带和海拍客也是做B2B生意的两家头部企业，我觉得我是不是把它当做是竞争对手是无所谓的，我关心的问题是海带能不能更好的服务到消费者，给予消费者更多的选择，让大家感受到海带的价值。

5、海带合作的门店都是什么体量的？以后会跟乐友、孩子王这样的大店合作吗？

海带合作的门店差异性很大，有单店、小型连锁和大型连锁，也会有月销售额一两千万的贸易批发企业，我们为这样的企业和品牌提供了整套的赋能工具，帮助他们建立更好的B2B平台和B2C平台。我觉得我们是比较开放的，实际上我们也可以和乐友、孩子王这样的大店合作，这样能让我们更好的了解大店的想法，也能更好的帮助我们做服务和选品，让我们的技术能力得到体现，这是我们比较关心的问题。

6、海带的价值在两端，一端是品牌方，一端是商家。对海带的评价口碑，两端的合作伙伴说海带什么你会比较欣慰？

我更希望我们的合作伙伴通过海带提升了效率和效并赚到了钱。我们一直有一个想法是帮助10万家下游的b端企业让他们每个月多赚10万块钱，我们的愿景是用技术改变行业，帮助商家更好的服务好千万家庭，这是我们比较关心的点。当然我也希望说消费者能通过我们海带服务的上下游企业能链接到全世界更好的货品，买到适合小朋友们更高品质和更有性价比的产品，我觉得这是我比较欣慰的地方。

7、海带现在的盈利模式如何？商业模式是否可持续？

关于盈利模式，我们目前已经拿了四轮融资，我相信这些融资的背后就证明了商业模式的可持续。作为一个技术男，我不太会宣传，但我觉得越是我们这样的企业，越是了解商家和下游的弊端，越能让大家放心。

8、在下沉市场，母婴消费品类、价格、品牌和上线市场有什么区别？

差别还是比较大的，无论是消费降级还是消费升级，伴随着中国经济的发展，中国的妈妈们对于高品质和高性价比产品的需求越来越高，这也是未来发展的一个很重要的点，也就是说，下沉市场未来也会往这样的方向走。之前拼多多也专注下线市场，如今拼多多也推出了国际版，淘宝也是一样，最开始也有很多下沉市场的动作，后来推出天猫国际，并收购了考拉。我认为经济的发展一定增加了更多人对于高品质产品的需求，不止是国内，美国、德国也是一样。海带致力于为消费者提供高品质和性价比的产品，我们一定会通过我们的技术、选品、培训等帮助商家更好的服务消费者。

文章来源：母婴行业观察

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