导读：新消费竞争时代，面对人货场的加速重构,母婴品牌要如何满足新消费者的需求？前不久，在母婴行业观察主办的纸尿裤大会上，母婴行业观察联合创始人兼副总编辑王婧、恒安纸尿裤品牌总经理陈智昕、海带创始人朱宝金、宁波宝智贸易有限公司总经理李玲荣、凯儿得乐品牌总监天爱、饿了么母婴负责人霄哥以《新人 新货 新场》为论坛主题展开讨论，值得再次回顾。

王婧：今天我们的论坛主题是"新人新货新场"，纸尿裤行业变化很快，消费者的迭代、营销场景、购物场景的变化非常大，今天请到的嘉宾搭配非常丰富，希望大家从不同的立场，就“新人新货新场”聊一聊最直观的感受。

陈智昕：新人新货新场对于企业和品牌都是新的挑战，因为消费者在快速变化，对应的货品需求、销售渠道的变化都顺应而来。在90后、95后乃至00后成为生育大军主力群体情况下，他们的消费习惯、用户认知，以及产品需求的底层逻辑都发生了很大的变化。对此，恒安也在逐步做出努力和改变，去适应新的年轻消费群体需求。

王婧：恒安纸尿裤这两年变化的确比之前大，基于消费者、市场的变化，他们也在不断做出调整。接下来是海带朱总，海带作为B2B平台对于“新人新货新场”这个话题有何感受呢？

朱宝金：我们今年的真实感受，第一点是消费者口袋里的钱少了，现象影响将传播到中间门店与小型商家，再往下传递到品牌和供应链，一波接一波浪潮的传递，后果将慢慢在上游的生产厂家身上显现；第二点是整个行业线上线下都将越来越分散。今年3-4月份母婴行业内的渠道需求、消费者需求开始重新变化，许多原本平台上做得很好的商家，也在逐渐进行品类的转移，因为他们在业务过程中，发现传统型品类存在困难后，便集中精力到目前行业内具有发展潜力的品类和品牌上。我们也很好奇在母婴行业传统淡季的今年6-8月份，品牌和渠道会有何变化；第三点是品牌更加积极的拥抱技术，因为未来想要不断发展，品牌需要从全网视角关注生意变化、精细化运营、精准的成本控制和渠道控制，而海带也在不断实践自己的观点和想法。

王婧：宁波宝智作为终端母婴连锁品牌，与消费者接触很多，我想您对这个问题应该有很深刻的感受。

李玲荣：近年来，宝妈的主体人群逐渐由80后变为90后，她们的消费需求和消费渠道在变化，我们今年最大的感触是宝妈们的需求由原本的高端品转变为性价比，并且对价格十分敏感，变化趋势非常大。对此，我们也在根据行业数据和宝妈真实行为进行内部调整。

王婧：凯儿得乐在母婴行业观察权势榜排名非常靠前，从你们的角度来看，对“新人新货新场”又有怎样的认知？

天爱：凯儿得乐对于新人新货新场的理解，是不断做减法，并聚焦用户的需求变化。关于我们的减法战术，从内部运营效率来说，我们一直聚焦于如何通过产品和服务，更好的为用户带来真正需要的价值。至于渠道和产品线的拓展，我们并没有那么着急，从外部来说，我们比较聚焦“新人”，人的变化才会带来货和场的变化。

把握渠道红利能够快速成就新品牌

王婧：纸尿裤面临很多挑战的背景下下，新品牌不断凸显，恒安旗下的安儿乐、奇莫品牌定位分别是什么？产品策略、品牌策略、渠道策略又是怎样的呢？

陈智昕：对企业来说，品牌是统一融合的，而消费者的品牌认知是割裂的，不同的消费者群体会关注不同档次的品牌。安儿乐已经有26年口碑、产品力、技术力的沉淀，这几年我们发挥品牌资产的优势，并迎合新消费者日常的育儿理念和悦己特性，做出产品包装、产品体验以及各纬度服务，包括后续的跟进评价做出调整，让安儿乐焕发出品牌的活力。奇莫的定位是中高端市场，更加聚焦年轻的高知人群，通过精细化育儿，为他们提供更好的产品和服务。

渠道发生了非常快速的变化，尤其是疫情之后，短视频以及各个平台都发生了很大的媒介矩阵改变。恒安这两年通过新的玩法，获得消费者持续关注。纸尿裤是母婴行业的刚需性产品，需要持续不断的拉新，因为消费人群在不断发生变化，营销渠道、产品兴趣点以及技术革新上，都需要做出相应的调整。母婴行业内技术同质化问题严峻，因此一些细微之处就是新锐品牌能够取胜的关键点，把握住新渠道红利能够快速成就一个品牌，或者说品牌和渠道是相互成就的，因为他们有着不同的资源和资产。

新锐品牌要快速验证产品和用户模式      

王婧：凯儿得乐最早从微商崛起。从新营销渠道崛起的品牌，我们常称之为“网红品牌”、“微商品牌”，这些品牌往头部方向走时大家都在去微商化、去网红化，这是一个必然趋势吗？

天爱：还是要回到用户在哪里，品牌就在哪里。当用户还在微信生态闭环里，品牌还是要跟用户在一起，因此不一定要去微商化。

王婧：面对消费者变化以及新品牌层出不穷，凯儿得乐如何更好的服务消费者？其中新的机会点和挑战在哪些地方？

天爱：现在中国市场的纸尿裤品牌大大小小加起来应该有上万个，对于消费者来说能记住排名前二三就已经非常了不起。在品牌们每年争夺1000万个小屁股的前提下，一方面有自身渠道优势和资源优势的大公司品牌具备先天优势；另一方面，对于凯儿得乐这样的新锐品牌，更需要去尽快验证自己的产品和用户模式，例如消费者的买单点究竟是产品卖点还是服务价值？如果找到这个点，我们将有机会在这一厘米的开口处挖到一公里深，这也是凯儿得乐五年顺应整个微信生态圈做好的一个基点。

未来我们将继续深耕用户的需求，从跟用户对话的角度举例来说，有一个帖子称90后的婚育观认为爸爸必须参与孩子的喂养和整个成长过程，90后爸爸是游戏里成长的一代人，想要和他们对话，可以做个换纸尿裤的游戏通关DEMO。这样一来，大家都非常有机会跟新的用户交流。另外从品牌心智角度来说，大品牌的产业大而全，但难找到用户的购买点，而我们新锐品牌就有机会占领细分市场，真正做到占领用户的心智点，通过平台数据尽快验证，收获答案并放大和深耕。

如今中国制造和中国品牌在崛起，我觉得中国品牌要自信一点。最后，对于凯儿得乐来说，我们一直致力于将粉丝运营和私域运营做得更细致化，既能够为粉丝创造价值，也能够反过来让用户为这个品牌贡献自己的最大价值。             

线下母婴渠道值得品牌精耕细作

王婧：宁波宝智是母婴连锁的代表，你们愿意跟什么样的品牌合作，对于纸尿裤类目的发展又怎么看？

李玲荣：我们的线下门店既有毛利性的产品，也有引流性的产品。目前大家可能更重视线上渠道收割的流量红利，对线下母婴渠道的重视程度没有那么大。事实上线下母婴渠道有非常大的市场，通过面售方式来了解消费者需求，给消费者带来更好的体验，我们也看到一些好的品牌，对消费者个性化的需求做得比较好，线下产品区隔做得不错，每个渠道都需要带来利润，我相信会有更多愿意精耕细作的品牌与线下母婴合作。

王婧：你们门店哪个品牌卖得最好？

李玲荣：我们门店除了好奇等毛利性的产品，也有一些去中间化的自营品牌，有利润空间才有竞争优势。

王婧：母婴行业观察调研显示，妈妈们更换纸尿裤的第一个原因是发现更好的产品，第二个是因为价格。所以从门店经营角度看，今年的消费者还是价格敏感型吗？

李玲荣：我们门店基本都是高端纸尿裤品牌，大号单片价格是2-5元。现在的消费者对于价格是越来越敏感，无论线上线下渠道，因为竞争压力大，只能降价，使消费者通过更低的价格获得更好品质的纸尿裤。通过线上线下环境和消费者需求的变化，我们也在进行调整。实际上有的品牌产品不错，只是没有找到合适的模式与线下中小母婴店加强合作。

纸尿裤消费者价格敏感性持续增加

王婧：海带作为服务中小卖家的平台，对于母婴零售连锁尤其是中小规模的从业者来说，你认为他们的出路在哪里，未来的格局发生了什么变化？

朱宝金：我最近观察几个平台的数据发现，不少平台的销售量在增长，但是GMV（成交总额）在下跌，由此可看出消费者价格敏感性问题在增加，口袋里的钱也越来越少；第二个问题，我们接触的中小母婴门店，纸尿裤品牌推销效果的好坏，不在于纸尿裤是否有差异性的显著功能，而在于中小门店是否拿到品牌当地的独家代理权，并是否愿意帮你在当地全力推广产品。门店都希望拥有独家代理权，让产品在当地保持一定的高毛利，这也是连锁店经营自有品牌的原因——为了加强议价能力。通过分享数据显示，20-30元的出厂价，门店把一个非常知名的品牌卖到59元，据此未来行业内价格肯定会越来越敏感。

因此，我们希望通过数据寻找更多力量型品牌和可发展空间，并推广到匹配的线下母婴店和线上渠道，通过我们集中力量的帮扶建立经销渠道，靠技术实现销售层级和销售价格的管控，让这些品牌在未来有更大的爆发可能。

精准定位消费群体 重视客户服务体验

王婧：饿了么母婴是第一次来到我们的大会，您对今天的“新人新货新场”主题有何理解？

霄哥：经历疫情后，很多行业格局发生变化，线下实体业有的缓过劲并恢复活力，但有的却走了下坡路。在这样的机遇下，我们的场景也发生着变化，大家对新人新货新场也又有了新的理解和机会点，人就是消费者，货来自于零售商的搭建，场是经营者和零售商。

先说货，阿里有一句话：“问商品要流量，问交付要交易。”这句话可以往深角度解读，也可以从表面纬度解读。为什么问商品要流量？商品并不是你的客户，你要卖什么样的商品给客户，是需要一开始就想清楚的。你的定位在哪里？这取决于商品的商品力、价格力和服务力，三者结合，品牌和商品的定位自然清晰。另一方面，“货”有的走高端、有的走低端、有的走中端，想清楚自己走哪条道，并将你所要的用户进行精准渠道触达，才是最核心的。

接着说一下“人”，随着疫情的发展，“人”的诉求在不断变化，包括三个方面，第一点，用户对于货品的个性化需求愈发明显；第二点，用户原本比较在乎性价比，而现在是越来越在乎性价比，性价比并不取决于价格的高低，而在于同等价格下产品的品质如何；第三点，商品交付背后的服务体验，是现在很多客群在意的。不管是线上还是线上，体验过程当中商品交付的每个环节都十分重要。电商常说：‘“消费者导购路径的关键节点，都要进行合理的交付，如此才能够做到‘所谓的极致’。”

接下来说“场”，通过这次疫情，我们把所有的生意划分为两个部分，第一个部分是属于计划性消费场景的需求，第二个部分是属于及时性消费场景的需求，而应对计划性场景需求的商家包括零售商、品牌方以及线上平台，例如天猫、京东、淘宝、拼多多等，甚至现在有抖音、短视频平台，还有微信矩阵。关于计划性场景的履约，都是次日达和多日达，货品也是以重抛货为主。而及时性场景需求对应的履约，是现在用户所要求的时效性，这种时效性包括半小时达、小时达和半日达，货品通常是急的、鲜的、冰的，也可能是温的，或是本地特色。

2021年，如何实现200%的增长？

朱宝金：如果你的业务在一年内要发生200%的增长，你唯一做的事情是什么？

霄哥：饿了么母婴是从去年开始0到1，这个阶段我们只需要赋能更多的零售商和品牌商，就可以完成200%的增长。我们通过电子围栏将数据反馈给零售商，每个网格下的用户需求不同，不同城市用户对于纸尿裤的品牌偏好和产品偏好也同样有中端或高端等等区别。

天爱：如果凯儿得乐发生200%的增长，就会进入前三，所以这个事情比较困难。如果我们一定要用增长速度来快速圈地的话，可能会伤到品牌，所以我并不赞成。从产品线的布局来说，成人纸尿裤可能是我们的机会，因为我们的源点用户是宝妈，上有老，下有小，而品类发展上我们也更倾向基于用户需求。       

李玲荣：我们希望通过满足顾客的需求，给顾客提供优质的商品和服务，在当地成为绝对的头部。

陈智昕：恒安不管是品牌数量还是规模，都有一定基数，实现200%的增长要做好三点，第一是渠道多元化的布局，满足消费者碎片化的阅读、浏览、购物习惯；第二点是基于多元化的布局，实现各渠道的精耕，因为单一渠道崛起的新锐品牌肯定有自己的优势，而恒安在各个渠道的优势劣势更需要做精细化的盘点，实现细节方面的调整，迎合各渠道趋势和消费人群的变化；第三点是品类的延展，品类的创新以及多元化的品类布局是非常重要的，这也是能够快速成就倍增的方式。

文章来源：母婴行业观察

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