在母婴行业观察主办的2021全球母婴大会上，母婴行业观察创始人杨德勇以《消费觉醒年代的增长新路径》为主题对话登康创始人罗能才、贝拉米中国区CEO杨彦、凯度消费者指数大中华区总经理虞坚、美德乐执行副总裁&大中华区总经理王澜，以下为精彩观点：

现状与新生

杨德勇：在跟消费者沟通的时候，大家最大的感受是什么？消费者发生了什么变化？又是怎么应对的？

王澜：今天早上德勇分享了四个关键词：第一个是国货；第二个是泛家庭消费；第三是中大童市场；第四个是细分品类。美德乐作为外资母乳喂养品牌，前三个好像跟我们都没有什么关系，但是我们可以在细分品类挖掘一下机会。

在这样的出生人口下降，疫情之后的时代，任何品牌都在焦虑，我们同样是这样焦虑的状态。但是我觉得在这样的时刻，扎扎实实做好能够提升自己核心竞争力的事，是唯一能让你缓解焦虑的办法。

美德乐执行副总裁&大中华区总经理 王澜

美德乐是一个瑞士的品牌，今年是美德乐60周年，这60年我们都专注在母乳喂养上，致力于让妈妈们更加轻松的完成母乳喂养。我们的基因决定了美德乐不可能像全品类的品牌一样做过多的拓展，让我们更加专注挖掘这个细分领域里妈妈的需求。

任何一个品牌要生存要看三个圈：第一个圈是妈妈需要什么；第二个圈是你的品牌提供的产品有什么样的功能和好处；第三个圈就是你的友商在做什么。

我们希望你的产品提供的功能和服务是妈妈们需要的，同时是竞争对手所不具备的。我们管这个点叫做A点，找到这个A点深入挖掘，建好自己的核心竞争力，也建好自己的防火墙，你一定能够度过危机。

杨德勇：谢谢，从品牌的角度讲，一定要找到自己的独特性和差异性，然后跟消费者更好的交流互动。

杨德勇：在我心目中，贝拉米的品牌纯净度和质感还是很强的，但是这几年确实也遇到了一些问题，那么在消费觉醒的年代，贝拉米如何抓住机会，保持或者提升贝拉米在消费者心目中更高品质的印象？

杨彦：我本人算是母婴和配方奶粉行业的老兵，大概在6年之前，第一次接触到贝拉米这个品牌，当时就被它有机的定位和整个品牌的调性打动了，贝拉米的整个品牌是非常有记忆点的。

贝拉米中国区CEO 杨彦

确如杨总所讲，这几年可能有一点波动，但这不是因为消费者不接受这个品牌，更多的可能是品牌在经历一些内部结构调整，包括我们经历了蒙牛集团的收购。我觉得这是一个力量的储备，能够让我们更好的发展。

说到消费觉醒，首先回到消费者端，我们最近对消费者进行了一系列的调研，去了解年轻的消费者对于贝拉米品牌印象最深的是什么。我们发觉有几个非常有意思的关键词跳出来了，第一个是塔斯马尼亚岛，这是澳大利亚最南端的岛，也是最接近南极洲的岛，是南极洲冰川水流过的第一个小岛，贝拉米的有机牧场就是建立在这样的岛上面。

这一点对消费者来说是非常意思的，而且很有记忆点。年轻一代的消费者在接受品牌信息的时候，也在寻找自己感兴趣的点，这是和上一代的消费者有明显不同的地方。

所以现在我们做品牌：1）要做内容，不是仅仅做广告。2）要营造场景和情绪，这几点恰恰是贝拉米品牌可以吸引到年轻消费群体的关键。作为品牌方，要跟消费者形成非常紧密的情感上的联络。

我们是大奶粉品类里面的一个细分品类，但是我们没有那么焦虑。因为我们的有机细分品类在过去几年成长是非常迅速的，根据尼尔森的调研报告，2020年上半年，整个有机婴配奶粉市场增长超过20%，是整体婴配市场增速的3倍，而且这个增长速度这几年一直非常高。

此外，疫情之后消费者对于健康、对于宝宝抵抗力的需求更大了，而这恰恰和我们整个有机品类的特色非常吻合。但是，消费者在做选择、做渠道购买的时候，行为会变得更加多元化。这样品牌方就不能只是一两个重点渠道发力了，要考虑到多渠道的共同发力。消费者的行为模式发生变化，品牌必须非常贴近这一变化。

杨德勇：谢谢杨彦总的分享，刚才说到多渠道的变化和发展，罗大哥您作为零售的代表，在消费者接触的时候是在最一线，最直观的感受是发生了什么样的变化？

罗能才：现在年轻人都不养小孩儿了，都养宠物去了，这对我们的影响还蛮大的。但是我们内窥自己的话，还是要回到产品和服务的层面，找到更好的产品去满足消费者，通路货已经很多，如何找到更细分的产品，满足消费者精细化的需求也很关键。此外，增加一些服务，增加一些黏性，这是我最基本的思考。

登康创始人 罗能才

杨德勇：还是回到消费者端，找到更好的路径，用更好的产品和服务去满足消费者。

跟虞坚总之前交流过，虞总是有很强的系统性、逻辑性的。针对今天的主题，你是怎么考虑的？

虞坚：谢谢德勇，从真真实实的数据角度，我们看到了整个市场的挑战蛮大的。整个母婴市场，如果我们看0-3岁的话，传统的品类是微跌的，过去几年都是在涨的。所以今年挑战特别大。

凯度消费者指数大中华区总经理 虞坚

面对挑战，焦虑没有用，还是要真真实实去了解背后的动因是什么，任何的生意都可以分解成三部分：用户量、购买频次和客单价。

对母婴行业来说最大的挑战就是人没有那么多了，中国有6200万的家庭养宠物，但是养小孩的家庭养已经少于4000万了，中国已经进入猫狗多于孩子的时代。这个现状一时半会儿难扭转，所以不管从品牌端还是零售端来说，就是要解决两个指标：

1）购买频次。怎么创造更多的需求、创造更多的细分，更多的产品，让消费者一次一次到门店来是关键。我们以前服务的是母婴人群，是不是能够扩展品类，服务更广的人群。

2）客单价。这个数字在中国过去的快消品里面，有非常大的伸缩性可以去进行拓展的，也就是说消费者购买的产品维度，都是可以不断增加的。特别是在这个消费崛起的年代，不论是母婴、美妆、食品饮料，都可以看到市场越来越细分，消费者的需求也越来越细分。在这样的背景下，怎么样推动客单价是非常重要的。

但是直接涨价确实是非常不容易，特别从去年到今年，市场的分化非常明显。虽然很多的品类都说要做消费升级，坚持把产品推得更高端，但同时我们看到，越来越多的价格竞争，越来越多的促销出现，这两方面是有一些抵销作用的。所以我觉得如果没有办法更好的做消费升级的情况下，品类细分是有非常大的机会。特别在消费觉醒的时代，让消费者能够越来越意识到自己有新的品类、新的细分场景的需求，这些需求能够不断推动行业的发展。

杨德勇：谢谢虞坚的分享，王澜总，您来提问在座的一位嘉宾。

王澜：好的，问一下罗总。登康今年上半年上了新的SAP的系统，这是零售母婴店的先行者。我特别想问问罗总，您的数字化现在怎么样了？有什么核心竞争力？

罗能才：7月1日已经上线了，这个月底就会有一些大的改观。数字化会看得更清楚一些，每个业务板块都可以看得到它想要的东西，像供应商可以实时看到登康的销售，在哪个店卖的，谁卖的，卖了多少钱，毛利多少。通过大量的计算会帮我们把单品管理得更好。我认为提升效率，也是一种增长路径。

明年可能在人力资源和客户关系管理上再加强数字化，总的说来我们逐步跟上了时代，不断的提升效率。

杨德勇：谢谢罗大哥。我再问一个问题，现在线下门店销售业绩普遍下滑，是不是一个事实？你怎么应对？

罗能才：实际上是在下滑，但是在下滑的过程中也有增长的部分。比如场景化、细分品类上，我们做的还不够，我们的同行还有很大的提升空间和增长空间。

杨德勇：谢谢罗大哥坦诚的分享。我们在做调研的时候，发现线下的门店确实在下滑，但同时也有很多的增长机会。比如说辅零食里面的奶酪棒增长都很快，我们要不断强化服务消费者的解决方案，给他们更好的服务和产品。找到新的增长路径，也是我们生存下来或者反弹必须要做的事情。接下来是虞总提问。

虞坚：前面嘉宾分享的各种各样的营销工具、营销路径、营销的基础建设，

真的是让人眼花缭乱。我觉得现在做marketing是最好的时代也是最坏的时代，以前几十年的经验好像各个方面都需要快速迭代，现在感觉每样都要做，不做的话可能错过了什么，但是从公司的资源来说，好像又不能全部都做，不然就永远在追逐热点。

所以我想问一下杨总，从您的角度来说或者贝拉米的角度来说，你们是怎么平衡营销工具、营销指标或者各种各样的基础建设，从组织架构来说，你们是怎么样做调整的？

杨彦：我觉得最大的压力和困惑，并不是哪些媒体渠道该做，哪些不该做。而是怎么样让所有部门沟通marketing工作能够达到更好的整合。因为每一个部门做marketing目标是不一样的，线下团队是为了线下的生意能够达到目标，线上的团队是为了线上的生意能够达到目标，传统marketing的部门可能更多的是大品牌的宣传。

所以，大家当力量的重心并不是非常一致的时候，需要一个部门或者团队总的负责人，串起一条线来。每一个部门发挥各自的特长，然后共同来为核心的部门服务，而不是各讲各的，分散了整个企业的投入重心。

虞坚：谢谢，下一个问题问一下罗大哥，对于未来母婴零售行业，整合到底会不会发生？会以怎样的形式发生？区域母婴连锁以后是进入全国还是在自己的领域精耕？

罗能才：我认为整合是要来的，首先是整合供应链。有些产品是统一的，比如奶粉，但有些产品是有区域化特性的，比如说当年沃尔玛来到昆明的时候，它是以深圳的眼光来采购昆明的衣服，这是不行的。小孩儿的吊带，在昆明必须加袖子，不然小孩儿的皮肤5分钟就晒伤了。

我们现在的毛利太低了，要整合供应链，压低进价。这一条路走过来，我知道其中的辛苦，怎么增加毛利，降低成本，是我们永恒的问题。

杨德勇：整合的时间节点您心里有一个预判吗？我们调研的时候是大家更多的认为在2023年及以后。

罗能才：实际上现在已经开始了，而且不可逆转。先从省会城市开始，县乡级别的可能会晚一点。

2021增长新路径

杨德勇：谢谢罗大哥。我们回到最后一个问题，聊聊增长新路径，2021年以及以后的增长新路径是什么？

王澜：在这样一个特别有危机感的时候，大家可能都要去动，不动都会死，但动得太多了以后，可能就会浪费很多的资源。

今天回过头看2020年我们做对什么，可能我们做了十几件事，但是最重要的事就是我们的核心产品升级的时候，原来是用新品替代老品，后来我们做了一个决定，两个产品线都保留，老品适当降价，新品适当涨价，这个策略让我们今年在核心品类上保持了20%的增长。老品生意一点没掉，新品全部是净增长。

对于2021年，希望所有的人专注在自己最核心的优势上，像美德乐就是在专注在我们的核心产品上，持续地去上新产品，持续地满足消费者的需求。

另外在这个时代，最关键的是让我们的品牌变得更加鲜明和保持高端。你的品牌如果它是鲜明的，代表一个品类的，一定能够度过波动周期。反之，如果你的品牌变得模糊了，品牌商变成了零售商，价格带跨越过大，消费者评论变差，可能就会死在这样的危机之中。

最后我想说的是，合作伙伴我们永远选择最重要的，把它做深入，在每个地方形成堡垒，这样我们在产品创新、品牌保护和赢在渠道上，就有自己坚实的基础。最后少就是多，只有把一点做透，才可能赢得未来。

杨德勇：好，谢谢王澜总，分享的非常精彩。杨彦总，2021年以及以后，您认为贝拉米的增长新路径是什么？

杨彦：贝拉米增长的路径第一就是聚焦。就像我们最近广告语当中的贝拉米是做真有机，所以我们会聚焦在有机，然后我们要做真正的国际认证的有机，把这一条路走得非常透彻。所以我们一直对自己的定位是做专而美，而不是大而全的品牌。第二就是深入了解新一代父母的需求，用非常真诚和真实的品质去赢得他们的认可跟追捧。

罗能才：我认为还是回到“利润=销售额x毛利率-费用”的公式上，然后在所有的细节上面进行改进。

虞坚：分享两个数据，大家知道四段奶粉现在渗透率是多少吗？只有10%的渗透率。四段奶粉还有非常大的增长空间，很多中国孩子没有吃四段奶粉。

另外一个数据。可能两岁之前宝宝都在吃辅食，但是两岁以后只有不到20%的宝宝还在吃辅食，那么其他的宝宝到底在吃什么？这是我们要思考的和机会所在。

我们要了解消费者每一个阶段的变化，有什么样新的需求，然后更好满足消费者的需求，如果能做好用户的全生命周期的价值，就能很好地把握增长机会。

杨德勇：感谢四位精彩的观点，越是在快速变化的时代，越要回归本质，自己的优势在什么地方，然后围绕这个点跟消费者沟通。

文章来源：母婴行业观察

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