导读：过去一个月，社会经济情况发生比较大的变化，所以经济寒冬中，企业的收缩与扩张策略如何进行调整。在母婴行业观察线上系列实战大课中，企业经营管理专家马飞就如何正确认识企业与行业的发展，以及如何调整企业策略，获得最大效益等实际问题分享了实战干货。以下为精彩内容：

思维方式

线性思维：因为突发事件，商品A发生市场短缺，所以赶紧抢A的货源。

平面思维：因为突发事件，商品A发生市场短缺，但价格已经开始猛涨，而我又暂时不需要。所以静观，做吃瓜群众。

立体思维：因为突发事件，商品A发生市场短缺，但价格已经开始猛涨，而我又暂时不需要。考虑到我接下来可能还是需要的，所以我还是趁早采购了一批备着。

四维思维（动态思维）：因为突发事件，商品A（口罩）发生市场短缺，但价格已经开始猛涨，而我又暂时不需要（春节假期）。考虑到我接下来还是需要的（复工），而且对于我的客户而言是稀缺资源（复工），所以我（在政府接管产能前）采购了较大的量，一是备着自用（复工），二是帮客户脱离困境（复工首单送口罩）。

企业决策

企业中的大量决策是多维度的，思考的维度缺乏，是企业朝令夕改，顾此失彼等问题的主要原因。在管理上，“绝招”“秘籍”是不存在的，要靠多维度的分析、思考和决策，没有照搬的管理方式。

知己——用正确的方法了解自己

要明白企业自身的损益杠杆。一般公司都是财务损益表，但是仅仅靠这个表不一定能清楚地认识到自己的企业。所以我个人是比较推荐右边的管理损益表，可以看到每个产品、生意、门店的边际成本和边际费用。边际成本、边际贡献、边际费用是和业务直接挂钩的；还有一些是固定成本和费用，不管做不做生意，这些成本都在，比如房租、人工。

有了正确的财务报表之后就可以用正确的方法分析自己，我们现在面临和思考的问题是：

边际利润恶化是否恶化？如果是，那原因是价格下降了还是边际成本上升了？例如纸尿裤行业面临边际成本上升的问题。

边际贡献额是否恶化？如果是，要考虑是销售额下降引起的，还是边际利润率下降引起的。

固定费用：是对于边际利润没有直接影响的费用，很多企业就垮在固定费用上，当边际利润覆盖不了固定费用的时候，企业就会亏损，现金流会出问题。这个要细化到每个产品线、门店、事业部等。

知彼——用正确的方法判断行业

看一个企业的损益，要看一个期间，而不是某个时间点。从这个角度看生意，看法会不同，我们如何用正确的方法判断行业？首先，看期间带来的变化有哪些？比如抗疫时期，要提前预测一周、三周之后的变化；其次看社会库存是否下降，销售下降但是需求是不是刚性的？例如奶粉、纸尿裤是刚需的产品，这期间，门店的销售量比较小，也意味着社会库存在大幅度下降，所以后期补货也会有大幅度提升。供应暂时不畅但是后期是不是可以恢复，例如口罩和与它相关的产业，在这种拉大下，这种需求被无限扩张，但是需求并不是长期的；第三，制定企业期间损益目标，用阶段的角度看行业的变化，预测下个月的变化是比较现实的；最后要改善损益模型，基于前面三个洞察，制定损益表。

调整——成本模型

清理、识别固定费用是重点。固定费用是指和收益没有关系的，它们通常都有高大上的帽子，例如企业战略部，企业文化部。工作与损益无关，绩效无法定量衡量。没有对错，没有具体责任的部门。

调整——业务单元的边际利润

要准确衡量各业务单元（经营单元、产品等）的边际贡献；重点关注边际利润为负的经营单元，这是红线，边际利润小于0，亏本经营是不道德的。

调整业务单元的边际利润到底应该怎么做？

调整价格，提高毛利。做企业是冲着利润去的，有利润就是创造价值，没有利润就是毁灭价值，不管利润大还是小，首先边际利润贡献必须大于零，这是起点，再去谈销售额增长、市场份额，才有意义。

调整费用结构。包括减员和降费，减员不是随意规定每个部门减的百分比，而是要经过严格调整。

关闭业务单元。如果以上办法都没有用，就应该考虑关闭这个业务单元，国外很多企业，进行拆分、出售、关闭一些业务单元，很多是从这个角度考虑的。

调整——收入方式

首先要锁定用户。比如我们制定一个改善6-12个月的损益的目标，如果你是门店的话可以参考锁定客户成为目标，但是这个成本很高。长期合作来讲，我们还可以按照原计划给大家供货。但是由于个别商品出现短缺，获取增量用户不容易；门店面对的客户是确定的，比如奶粉、纸尿裤需求基本是确定的，我们可以考虑推出消费者保障计划，制定3-6个月的ABC套餐，持续供应给消费者，减轻消费者焦虑。采用提前付全款、按月取货（或送货上门）等方式。另外值得一提的是定价要视情况而定，要不高于现价格，也不能低于原价格。要以阶段损益作为目标，如何利用这个阶段赢得用户和上游合作方非常重要。

谨防“应激陷阱”

1、慎重加大促销力度

当阶段性的趋势刚刚形成时，价格弹性系数通常会下降，也就是对促销的敏感度会下降。主要在以下几个方面：

慎重考虑“眼下怎么办”多考虑“接下来这个阶段怎么办”。要有阶段性思维，每个企业的实力不同，阶段的长短要根据具体情况。

小心观测边际贡献的变化与企业承受力。边际贡献是生意质量的根本。

小心观测现金流的变化与企业承受力。现金流不是企业账面上还有多少钱，会在后面统一讲一下。

2、增加品项

“最好卖的，是新品”这是销售中常见的思维；但是增加品项，未必能改善效益，但是必定会增加成本、占用现金；有些新品，是短时间的爆款，比如现在的口罩，但是要看长期的效果，所以我们要用动态的思维考虑清楚。

3、裁员、降薪

总体而言，裁员、降薪往往是一个降低成本、同时降低收益能力的决策，需要慎重。如果你裁减的是与边际贡献正相关的开支，那么你必然受到损伤。有边际贡献的生意和人削减，是不明智的；企业总是会有一些“长远投资”的开支（如研发费用，所谓的战略部门等），遇到危机（特别是生存危机）时，裁减一些“短期看不到收益的开支”是可以的。企业要控制好所谓的长期研发、应用型研发、短期研发的比例关系。

4、转行/跨界

转行或跨界也是当下时髦的事情，大家不要觉得别人的生意好做，每个人、每个行业都有很苦的时候。做别人熟悉的行业，做自己不熟悉的行业，是比较有风险的；

另外在转行跨界是谨防“产业升级陷阱”。现在很多传统企业想快速升级，但是如果你只是想要别人的结果，但你不具备别人过程的能力，甚至你都不想要这个过程，这是不现实的。

最后无论做什么行业，“比同行好一点”才是生存、发展的关键。如何发掘、建设这“一点”才是你需要潜心研究的。不管是直播、平台还是开网店，其实每个领域做的好的都是一小部分，它在自己的领域里做的比平均水平好，才会有生存、发展的资格。如果你想转到别的行业，要考虑你真的比原行业里的人做的好吗？如果你觉得可以，那可以去做。

5、临时找“高手”

审慎对待代运营机构，没人能帮你挣大钱，你想找一个高手，让他帮你挣大钱，然后他只拿一小部分佣金，这是不靠谱的。除了你自己，没有人会跟你承担经营后果。

如果有人说它的案例增长很高，你要去问“这个增长是指销售额还是利润”？很多情况是销售额越高，它的水溢越糟糕。但是如果有人以利润为基准来给你谈合作酬劳的话---可以好好聊聊，至少他是认真的。

6、“大涨”与“大跌”往往紧紧相随

对于一些企业来讲，“大涨”与“大跌”很可能是无缝对接，所以要审慎的储备，但不要过度的储备。对于一些“有资源”的企业而言，有可能受伤更重，因为有资源的企业储备能力更强。

“雪中送炭”是快速积累优质客户的好办法，不要像守财奴一样抱着紧缺资源不放，因为没有一个企业是可以抛开你的上下游，要和你的上下游一起面对问题，分享资源，一起向前走。

给具备资本能力的企业的建议

1、低成本的扩张（收购/兼并），比如一些码头、门店位置好，可以谈合作的事情。

2、发挥现金流的优势，以账期换成本，我们的采购会有2~3个月的账期，这个账期我们要支持他，很多客户、供应商都会处在资金链紧张的时期。比如3月账期，采购风险已过时可以谈一个月的账期，另外两个月的账期并不是白给的，在外面贷款2分利息，在这1分半就可以了。但通常是在货款里面扣掉这个，一方面降低合作伙伴的资金成本，保证资金流动性；另一个是我们的财务部门可以变成营利的部门，财务报表里面有一项叫财务费用，这个财务是挣钱的。

3、避免短借长投的流动性陷阱，这是指的是一些企业账面看上去很多钱，但这个钱是短期资金，如果有人拿这个钱去投资，可能就会出现危机。我们所谓的现金能力，不是账上有多少钱，而是这个钱的性质决定的。

4、充分利用资本杠杆，增实不增虚。如果你有钱了去买一个直播企业，这个直播的企业就是增虚，因为买的是看不到的资产，直播的核心产品是人。虽然疫情期间，互联网项目很火爆，但实体企业不要随便投资虚拟企业，因为一些互联网、虚拟企业的财产是不能锁定的。每个决策都要衡量对现金流，特别是经营现金流的可能影响。

问答

1、这段时间不乏会有创意公司要面对项目暂停，媒介公司要面对客户暂停投放，因此对于营销行业从业者如何找回状态？2020年营销服务从业者如何破局增长？

其实这是一个企业悖论，企业日子好过的时候，这个自己就能把事情搞定。所谓做营销咨询、媒介投放，通常是一种锦上添花或者是企业老板想实现一下个人的理想，但当企业真正收缩的时候，再去投放，这不是一件容易的事情。如果去说服企业，你要告诉客户你的企业不是来花钱的，而是帮他挣钱的。如果一个企业有预算，而你是来帮他花掉预算，这个基本上会非常难。很多媒介公司，它们的成本是固定成本，没有人投放它的成本也固定在那里，但可以换产品，比如房地产商，不做广告卖部出去房，做广告又没有钱，比如给你多少额度的媒体，然后给我房子，对于媒体来讲，你没有广告发布，但内容依然是要出的，可以拿广告版面去换房子，可以资源置换。

2、如何管理好95/00后员工？

把自己变成95后，现在95后有自己的思维方式，这和用户一样，要用用户的思维方式去思考他们，这就不难管理了，但不要用管理70后、80后的方式去管理他们，这会是很麻烦的，因为大家感兴趣的事情是不一样。

3、从0到1，您觉得最重要的核心点是什么？

最重要的是做生意要挣钱，有些不挣钱的生意，不要去做，不要想做了之后，再去找融资。做生意，如果不挣钱这是不道德的事情。

4、现在做纸尿裤还有机会吗？做纸尿裤你最大的建议是什么？

只要这个东西没有淘汰，都是有机会的。目前大家把纸尿裤讲的太过故事化，没有回归本质上，大家对孩子看的比较重，如果没有故事的产品不太放心。对纸尿裤行业最大的建议是，现在渠道变革变化很大，要在渠道上想一些办法，因为传统渠道过时比较快，对于产品还是要做实惠、做合格。

5、管理者怎么打造四维思维方式？

多想一步。就像下棋一样，下一步看三步，管理者也需要这样。之前做过9年的农产品，它24小时都有行情，在全球的期货市场是轮流转的。但在这里有一个好处，可以培养你的全局观，因为每天都在变化，所以容易养成动态思维。如何打造打造四维思维方式？原理就是要多想，这个期间会发生什么？要有动态的思维去考虑别人考虑不到的事情，比如要多去看GS报告、路透社报告、库存的报告等，看别人看到了什么。很多时候我们思考线性思维是什么，其实就是被人在背后观察的韭菜，别人看你看到了什么，他会在背后做对应的对策，这是很可怕的事情。

6、您怎么看待现在的社群、社区平台的微商、直播等供应链？

我们既是做生意的人，也是消费者。如果你是生产性企业，你所生产的是产品。如果你是经销性企业，那你就要做渠道。但在做的时候要问一下自己能接受吗？因为做生意做到最后最本质的还是要满足需求，直播、微商都是很好的方式，但合法挣钱是原则。供应链也是这样的，知情人买这个东西是合适的，心理需求还是重要的。

文章来源：母婴行业观察

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