24

周四

201910

>

 快讯

  • 卢敏放升任副董事长,高飞接任蒙牛总裁

    蒙牛乳业3月26日发布公告称,按照集团战略安排,卢敏放先生升任副董事长、卸任本公司总裁并继续担任执行董事。原高级副总裁、常温事业部负责人高飞先生接任公司总裁,并担任执行董事。此次管理层调整是蒙牛集团董事会基于中长期战略考量的重要决定。

    16小时前
  • 亢敏君品牌升级

    3月26日,济南本土母婴品牌亢敏君举办品牌升级战略发布会暨第十四期医学培训班。亢敏君总经理张学杰围绕全新品牌战略做了详细的解读。亢敏君把品类定义为“亢敏君 益生菌”,品牌名+品类让消费者一目了然就知道亢敏君是什么。亢敏君品牌超级谚语也升级为“专业亢敏君 妈妈更放心”。其中,全新的品牌形象以“超级符号-小飞兔”为主体,对视觉传播形象进行全面升级。

    16小时前
  • 安踏体育:2023年集团收入同比增长16.2%至623.56亿元

    根据安踏体育发布2023年年度业绩公告。财报显示,2023年,集团收入同比增长16.2%至623.56亿元,不包括分占合营公司损益影响的股东应占溢利同比增加44.9%至109.54亿元,包括分占合营公司损益影响的股东应占溢利增加34.9%至102.36亿元,毛利率同比提升2.4个百分点到62.6%,经营溢利率同比提升3.7个百分点到24.6%。

    16小时前
  • 华恩婴贝儿与大王联合推出全国独家专供纸尿裤产品

    3月21日,华恩婴贝儿与大王公司举办了一场盛大的新品发布会,共同推出了大王奇想系列纸尿裤。据了解,大王奇想系列纸尿裤是在双方长期合作基础上量身打造的华恩婴贝儿全国独家专供产品,产品采用了中国上古神话《山海经》中的龙生九子之一“嘲风”的可爱卡通形象作为IP设计,象征着吉祥和威严,寓意着保护宝宝的健康和安全。同时,该产品以“呵护宝宝娇嫩易敏肌、速吸不易漏”为亮点,在透气性和吸收速度等方面都有着不凡的表现,以满足消费者对高品质纸尿裤的需求。

    16小时前
  • 出生人口变化致使我国两年来超两万所幼儿园关停

    根据教育部公布的数据,2023年,学前教育毛入园率91.1%,比上年提高1.4个百分点,提前完成“十四五”规划目标。全国共有幼儿园27.44万所。其中,普惠性幼儿园23.64万所,占全国幼儿园的比例为86.16%,比上年增长1.2个百分点。数据显示,2022年全国共有幼儿园28.92万所,比上年减少5610所,下降1.90%。第一财经记者梳理发现,这也是2008年以来全国幼儿园数量首次负增长。也就是说,两年来我国幼儿园数量减少了2.04万所。其中,2023年减少1.48万所。(第一财经)

    16小时前

 母婴行业观察

对话乐友胡超、分众江南春、澳优颜卫彬:企业增长的术与道,都在这里了(上)

产业

察察

阅读数: 3593

( 0 )

( 0 )

( 0 )

2020-04-03 11:05

导读:黑天鹅事件无法避免,危机当下正是优秀企业踩油门抢占市场空间的最佳契机。在近日母婴行业观察系列实战大课上,母婴行业观察创始人杨德勇对话乐友孕婴童创始人兼CEO胡超、分众传媒董事长江南春、澳优乳业董事长颜卫彬,就疫情下的应对策略、疫情后企业的增长点、术与道等观点交锋,以下为硬核干货:


杨德勇:首先把问题抛给江总。在疫情走向不确定的情况下,您是怎么思考的?企业的生存策略是什么?疫情下疫情后,企业的增长点在哪些方面?


江南春:这个世界充满着黑天鹅,所以我们要越来越习惯充满黑天鹅的世界。不确定的永远是环境,确定是我们自己这颗心。关于疫情什么时候会过去,具体的时间点也许有它的不确定性,但长期角度来说,总会过去的。中国的市场份额,消费的总量就在那,关键是你跑赢了大盘还是被淘汰出局了?你的市场份额是扩张了还是下降了?这才是问题的根本。


头部企业在这场疫情中,其实并没有那么紧张。这段时间我们跟很多头部企业的老大们都通了电话会议,更多的体会是,他们基本的策略都是踩油门,不是去踩刹车。虽然这次疫情给他们带来的损失也很大,但是更多的是看到,疫情冲击之下,很多中小企业以及没有太大竞争力的企业会全面出局,从而腾出巨大的市场空间,这是一个清扫市场的过程。


疫情对各个企业的影响是不同的,战略节奏也会纷纷发生很大的改变,但大多数头部企业是憋着劲要发力的,这个契机可以跟第二梯队拉开差距,可以将竞品退出后腾出的市场空间全部来拿下。所以,从头部企业来说,是一个品牌集中度大幅提升的过程。


拿分众来说,我们在电梯媒体行业,占了70%以上的市场份额。这一次疫情之后,我们根本不会去踩刹车。我们会继续按照原有计划从270万终端向500万终端进发,从一天覆盖三点几亿人口向5亿人口的覆盖进发。在未来3~5年要做到500亿的营收目标,朝着90%市场份额不断进发。


所以,对于有雄心的公司来说,危机永远是最大的战机。


20200403104109.jpg


杨德勇:谢谢江总,接下来是胡总。虽然乐友一直说全渠道,但实际上大部分还是在线下,这次疫情对线下可能是一个重挫,疫情结束之后,很多消费习惯也都会发生改变。所以在疫情这种不确定的因素下,胡总是怎么考虑的?疫情结束之后,企业的增长点在什么地方?


江总讲对于头部的企业不会踩刹车,反而是一个清扫市场的机会。对母婴店或者零售行业来说也是这样吗?


胡超:我觉得在危机之下,最重要的还是企业的信念和定力。信念是一个人身上最神奇的力量,如果你相信自己一定能够战胜这场危机,能够转危为机,你就是一个成就思维,一个正向的思维,你会去寻找自己的机会,然后你会进行认真的盘点,看自己有什么,还可以做什么,怎么能做得好。此外,在危机之下怎么能够有定力也特别关键。


接下来看机会的话,母婴行业是一个相对比较幸运的行业,因为它是一个刚需和非刚需叠加的行业。在这个过程中,刚需的需求是不会被压制的,一些非刚需的需求可能是会被滞后的。所以疫情对行业来讲是一个优胜劣汰的过程,对一家企业来讲是一个倒逼成长、转危为机的机会。


其实我们大部分的生意都是在线下的,疫情对我们的影响还是很大的,疫情期间我们关闭了40%以上的门店,开着的门店人流也是非常有限的。在这种情况之下,我们让过去开发好的工具,发挥了更大的能力。


比如,我们现在的目标就是每一家店都要做直播,其实更核心的思维是,我们的在线门店和直播带货,解决的是跟消费者的沟通,解决的是品效合一,解决的零售效率的问题,所以这是通过疫情倒逼出来的一种能力的打造。


不止疫情期间,它也让我们看到了更广阔领域的效率提升的方式,比如我们会深层的去思考,门店到底在今后的运营过程中起到什么作用?物理门店和在线门店,包括直播带货这种新渠道,它们之间到底会发生什么样的化学反应?整体布局比例应该是怎样的?在人货场各个层面,怎么通过数字工具的赋能,让零售效率得以提升?所以,这次疫情一个是特别好的催化作用。


另外,之前大家觉得不可逾越的一些传播瓶颈,这次通过和品牌公司的合作、自身主题的营销,和消费者建立了一个更加深层的关系,而且它会永久的改变我们今后在内容营销上的打造。


杨德勇:谢谢胡总,现在是全民直播,在母婴行业尤其明显的是母婴店,基本上店长或者导购或者品牌方都在做直播。


杨德勇:下面请颜总分享一下疫情下企业的增长点在什么地方?此外,现在国外疫情这么严重的情况下,对于澳优乳业这种全球供应链布局的企业,影响几何?是如何去应对的? 


颜卫彬:对于疫情这种事件,作为公司是没法避免的,我们要做的就是应付好这次的疫情,然后准备好下次。在我们公司有句话叫做“以战略的确定性来战胜市场的不确定性”。


我们首先是做奶粉的,奶粉是刚需,所以受的影响会比较小一点。我们要做的第一件事情就是在疫情之下保护好我们的员工,员工不要出事,人在什么都在。


第二件事情就是保护好我们的消费者,因为奶粉是刚需,所以要保证不断货。疫情初期好多门店都关闭了,物流也受到影响。如何用新的方式和门店一起来实现快速的配送,是我们要做的。


第三件事情就是如何让我们的整个生意链条不出问题,像我们这样全球化的公司,供应链的稳定是最重要的。在疫情初期,大年初一下午我们就开了管理会,来部署抗疫的工作以及进行经营方面的一些调整。我们不仅仅把国内的存货重新来进行调配,也把国外的一些存货赶紧发过来。


另外重新调整生产和管理计划,比如我们一些关键原材料的采购有三个月的库存,那么如何再加三个月,把一些关键原材料采购到手,这是我们在供应链方面的要做的一些事。


另外要赶紧创新营销服务,比如直播是一种非好的方式。我们公司一直坚持精准的个人营销模式,所以我们以及门店有大量的优质客户,不论你搞试用活动也好,直播也好,相应的流量成本比较低一点,转化也更加精准。所以这段时间要帮助我们自己的团队和门店做好直播,以及更好的线下线上化。


此外,我们还做了很多公益捐赠。我们企业是做营养品的供应,这个时候更要为社会做点事情。刚开始是跟红会合作,后来看到他们的工作压力比较大,有的配送不到位,赶紧发动自己的团队和经销商的网络、门店的网络来进行公益活动。这个事情体现了你的公司是一个有规划、有战斗力的良好组织。


疫情之后,增长点在哪里?我们是做科学营养的公司,这次疫情给我们上了很多的培训课。科学营养,其实免疫力是王道。这次疫情对我们公司提出了更高的一些要求,对我们的需求也更高了。


从我们发的财报也可以看出来,我们的业务还是继续保持增长的,疫情对于有良好准备,领导力、团队执行力和创新能力比较好的公司,实际上是一个机会。


杨德勇:颜总您判断国外的疫情大概什么时候能有一个缓和?作为企业的经营者,我们要有自己的一个预估和判断。


颜卫彬:我们真的没法来判断,只能尽量做好准备,来应对这件事情。整个婴幼儿配方奶粉的供应链还是非常全球化的,像乳清蛋白、乳铁蛋白这些重要的原料,还是要依赖海外的供应。对于我们说,在工厂里头实行更严格的管理,在团队里头实行更严格的管理和更好的培训,确保供应没有问题。


另外从运输环节尽量减少不确定性,比如像我们在一个在长沙的公司,在供应链的环节还是比较多的,我们的运输一般先运到上海,然后再进长江、进湘江再运到长沙。在年初的时候我们就已经部署了,全部改用铁运,中欧快线把它运到长沙,虽然运费贵那么一点点,但节省了运输的时间。


杨德勇:江总,在疫情期间我们也做过一些调研,其实有一些企业缩减了市场预算,还有一些企业调整了市场节奏。在疫情期间或者说这种特殊的时期,您觉得什么样的市场投放策略相对来说更有效一点?在疫情期间,企业有没有可能弯道超车?需要通过什么样的方式和组合?


江南春:人们每次面对危机,都会放大反弹,很多人会过度悲观和过度乐观。真正的理性是什么?比如说像奶粉行业,它是一个非常刚需的行业,其实有受到没太大的影响。


在刚需的行业当中,由于不确定性的产生,使用户有了很强的不安全感,不安全感会让用户向着大品牌聚集。举个例子,以前你出去吃饭经常去你网红餐厅,现在你出去就很老实,只选肯德基、麦当劳等大品牌。所以这次疫情对大品牌只会有利,优秀的企业肯定要利用这个时机打品牌、抢份额。


在美国做过一次研究,美国出现经济危机的时候,凡是收缩一美元的,大概以后都要付出几倍的代价补回来。如果你不收缩,这个时候是不是整个市场的干扰度更小?是不是媒体的价格会可能会更好一点?所以抓住这个时间窗口,扩大跟竞品的差距才是是根本。


我觉得基本上好的创业者都是乐观主义者,我自己也是。在好的时候万马奔腾,不好的时候就会有一马当先出来。就像刚刚胡总所讲的,这时候比的是创始人的心力和定力。


我自己03年创业做分众,正好是SARS期间,我当时大概创业两三个月,就有人跑来跟我说,你现在还要搞什么电梯楼宇媒体,下个月可能楼都关掉了,但我跟他们讲这是我最大的机会。


那时候我大概自己有5000万,一次性全部all in进去,等到SARS结束的时候,我把北京上海的楼全占完了,最后没有人跟我去比赛了。虽然当时的钱花完了,但是后面马上拿了很多融资。就是那个时间窗口,我们的市场规模已经形成了,领导地位也已经形成了,两年七个月之后,我们在美国上市。


所以我觉得危机绝对是一个战机,是把竞争排除掉的一个非常好的契机,但关键还是看你本身做的这件事有没有巨大的确定性,长期的战略的确定性,可以克服短期的不确定性。




文章来源:母婴行业观察




版权声明:转载母婴行业观察的原创文章,需注明文章来源以及作者名称。公众号转载请联系开白小助手(微信号:zhangxiaoxian1015)。违规转载法律必究。


扫描二维码,第一时间获取母婴行业的资讯和动态。
从此和母婴行业观察建立直接联系。

参与评论

登录后才可以留言!

本栏目文字内容归myguancha.com所有,任何单位及个人未经许可,不得擅自转载使用。

Copyright © 母婴行业观察 |  京ICP备12043030号-6