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周四

201910

母婴行业观察·实战大课 >

 快讯

  • 蒙牛唐山新项目建设开工,建成后将成亚洲单体最大常温乳品厂

    5月28日,河北唐山市丰润区举行蒙牛乳业(唐山)有限责任公司三期项目建设开工仪式,新增投资10亿元,建设占地260亩的乳制品加工厂。据丰润区副区长王文权介绍,新开工的乳业(唐山)有限责任公司三期项目将新上15条生产线、主要生产高端乳制品及其他高附加值常温液态奶,日处理鲜奶能力1500吨,年产能近40万吨,预计明年12月底建成投产后。该企业日处理鲜奶能力达到2700吨,年产品产量80万吨,将成为目前亚洲单体最大的常温乳品加工企业。产品将覆盖高端纯牛奶、常温酸奶等多个领域,市场将辐射华北、东北,覆盖人口3亿人,并出口东南亚等地区,将成为全国重要的学生奶生产基地和高端乳制品出口基地。(经济日报)

    17小时前
  • 强生旗下新药Sirturo儿科剂型获FDA批准,用于≥5岁儿童

    近日,强生(JNJ)旗下杨森制药宣布,美国FDA已批准一种新的儿童配方Sirturo(bedaquiline),该药现在被用作治疗成人和儿童(年龄≥5岁,体重≥15公斤)耐多药肺结核(MDR-TB)患者联合治疗方案的一部分。在美国,只有当不能提供其他有效的治疗方案时,方可使用Sirturo。(亿欧)

    17小时前
  • 去哪儿网发布“六一”大数据:全国近半数家庭一年带娃出游超3次

    36氪获悉,去哪儿网发布的“六一”大数据显示,在去哪儿网平台上,已有近半数家庭,一年亲子游超3次。新一线城市增长较快,以杭州、成都、西安等新一线城市的家长为例,近六成的“10后”一年带家长出游超过3次。(36氪)

    17小时前
  • 拼多多儿童节消费数据:购买儿童节礼物的成年人同比增长317%

    6月1日,拼多多提供的儿童节消费数据显示,在六一儿童节到来前的15天里,购买儿童节礼物相关商品的成年人同比增长了317%,其中,有39.1%的成年用户选购了怀旧零食、怀旧校服等“怀旧专属”的儿童节礼物。(TechWeb)

    17小时前
  • vipSing获近千万元天使轮融资,四季教育和创伴基金双领投

    在线少儿音乐教育vipSing宣布完成近千万元天使轮融资,本轮融资由四季教育和创伴基金双领投,成为资本沙烨跟投。本轮融资将用于课程开发、技术升级迭代、营销推广等方面。vipSing成立于2019年6月,是一款为3-14岁少儿打造的在线少儿音乐启蒙教育产品,成立之初便获得种子轮融资。其课程以世界四大音乐教学法为理论基础,结合原创少儿歌曲和世界名曲,形成以声乐教学为载体的综合音乐课程。(亿欧)

    17小时前

 母婴行业观察

对话乐友胡超、分众江南春、澳优颜卫彬:企业增长的术与道,都在这里了(上)

产业

察察

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2020-04-03 11:05

导读:黑天鹅事件无法避免,危机当下正是优秀企业踩油门抢占市场空间的最佳契机。在近日母婴行业观察系列实战大课上,母婴行业观察创始人杨德勇对话乐友孕婴童创始人兼CEO胡超、分众传媒董事长江南春、澳优乳业董事长颜卫彬,就疫情下的应对策略、疫情后企业的增长点、术与道等观点交锋,以下为硬核干货:


杨德勇:首先把问题抛给江总。在疫情走向不确定的情况下,您是怎么思考的?企业的生存策略是什么?疫情下疫情后,企业的增长点在哪些方面?


江南春:这个世界充满着黑天鹅,所以我们要越来越习惯充满黑天鹅的世界。不确定的永远是环境,确定是我们自己这颗心。关于疫情什么时候会过去,具体的时间点也许有它的不确定性,但长期角度来说,总会过去的。中国的市场份额,消费的总量就在那,关键是你跑赢了大盘还是被淘汰出局了?你的市场份额是扩张了还是下降了?这才是问题的根本。


头部企业在这场疫情中,其实并没有那么紧张。这段时间我们跟很多头部企业的老大们都通了电话会议,更多的体会是,他们基本的策略都是踩油门,不是去踩刹车。虽然这次疫情给他们带来的损失也很大,但是更多的是看到,疫情冲击之下,很多中小企业以及没有太大竞争力的企业会全面出局,从而腾出巨大的市场空间,这是一个清扫市场的过程。


疫情对各个企业的影响是不同的,战略节奏也会纷纷发生很大的改变,但大多数头部企业是憋着劲要发力的,这个契机可以跟第二梯队拉开差距,可以将竞品退出后腾出的市场空间全部来拿下。所以,从头部企业来说,是一个品牌集中度大幅提升的过程。


拿分众来说,我们在电梯媒体行业,占了70%以上的市场份额。这一次疫情之后,我们根本不会去踩刹车。我们会继续按照原有计划从270万终端向500万终端进发,从一天覆盖三点几亿人口向5亿人口的覆盖进发。在未来3~5年要做到500亿的营收目标,朝着90%市场份额不断进发。


所以,对于有雄心的公司来说,危机永远是最大的战机。


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杨德勇:谢谢江总,接下来是胡总。虽然乐友一直说全渠道,但实际上大部分还是在线下,这次疫情对线下可能是一个重挫,疫情结束之后,很多消费习惯也都会发生改变。所以在疫情这种不确定的因素下,胡总是怎么考虑的?疫情结束之后,企业的增长点在什么地方?


江总讲对于头部的企业不会踩刹车,反而是一个清扫市场的机会。对母婴店或者零售行业来说也是这样吗?


胡超:我觉得在危机之下,最重要的还是企业的信念和定力。信念是一个人身上最神奇的力量,如果你相信自己一定能够战胜这场危机,能够转危为机,你就是一个成就思维,一个正向的思维,你会去寻找自己的机会,然后你会进行认真的盘点,看自己有什么,还可以做什么,怎么能做得好。此外,在危机之下怎么能够有定力也特别关键。


接下来看机会的话,母婴行业是一个相对比较幸运的行业,因为它是一个刚需和非刚需叠加的行业。在这个过程中,刚需的需求是不会被压制的,一些非刚需的需求可能是会被滞后的。所以疫情对行业来讲是一个优胜劣汰的过程,对一家企业来讲是一个倒逼成长、转危为机的机会。


其实我们大部分的生意都是在线下的,疫情对我们的影响还是很大的,疫情期间我们关闭了40%以上的门店,开着的门店人流也是非常有限的。在这种情况之下,我们让过去开发好的工具,发挥了更大的能力。


比如,我们现在的目标就是每一家店都要做直播,其实更核心的思维是,我们的在线门店和直播带货,解决的是跟消费者的沟通,解决的是品效合一,解决的零售效率的问题,所以这是通过疫情倒逼出来的一种能力的打造。


不止疫情期间,它也让我们看到了更广阔领域的效率提升的方式,比如我们会深层的去思考,门店到底在今后的运营过程中起到什么作用?物理门店和在线门店,包括直播带货这种新渠道,它们之间到底会发生什么样的化学反应?整体布局比例应该是怎样的?在人货场各个层面,怎么通过数字工具的赋能,让零售效率得以提升?所以,这次疫情一个是特别好的催化作用。


另外,之前大家觉得不可逾越的一些传播瓶颈,这次通过和品牌公司的合作、自身主题的营销,和消费者建立了一个更加深层的关系,而且它会永久的改变我们今后在内容营销上的打造。


杨德勇:谢谢胡总,现在是全民直播,在母婴行业尤其明显的是母婴店,基本上店长或者导购或者品牌方都在做直播。


杨德勇:下面请颜总分享一下疫情下企业的增长点在什么地方?此外,现在国外疫情这么严重的情况下,对于澳优乳业这种全球供应链布局的企业,影响几何?是如何去应对的? 


颜卫彬:对于疫情这种事件,作为公司是没法避免的,我们要做的就是应付好这次的疫情,然后准备好下次。在我们公司有句话叫做“以战略的确定性来战胜市场的不确定性”。


我们首先是做奶粉的,奶粉是刚需,所以受的影响会比较小一点。我们要做的第一件事情就是在疫情之下保护好我们的员工,员工不要出事,人在什么都在。


第二件事情就是保护好我们的消费者,因为奶粉是刚需,所以要保证不断货。疫情初期好多门店都关闭了,物流也受到影响。如何用新的方式和门店一起来实现快速的配送,是我们要做的。


第三件事情就是如何让我们的整个生意链条不出问题,像我们这样全球化的公司,供应链的稳定是最重要的。在疫情初期,大年初一下午我们就开了管理会,来部署抗疫的工作以及进行经营方面的一些调整。我们不仅仅把国内的存货重新来进行调配,也把国外的一些存货赶紧发过来。


另外重新调整生产和管理计划,比如我们一些关键原材料的采购有三个月的库存,那么如何再加三个月,把一些关键原材料采购到手,这是我们在供应链方面的要做的一些事。


另外要赶紧创新营销服务,比如直播是一种非好的方式。我们公司一直坚持精准的个人营销模式,所以我们以及门店有大量的优质客户,不论你搞试用活动也好,直播也好,相应的流量成本比较低一点,转化也更加精准。所以这段时间要帮助我们自己的团队和门店做好直播,以及更好的线下线上化。


此外,我们还做了很多公益捐赠。我们企业是做营养品的供应,这个时候更要为社会做点事情。刚开始是跟红会合作,后来看到他们的工作压力比较大,有的配送不到位,赶紧发动自己的团队和经销商的网络、门店的网络来进行公益活动。这个事情体现了你的公司是一个有规划、有战斗力的良好组织。


疫情之后,增长点在哪里?我们是做科学营养的公司,这次疫情给我们上了很多的培训课。科学营养,其实免疫力是王道。这次疫情对我们公司提出了更高的一些要求,对我们的需求也更高了。


从我们发的财报也可以看出来,我们的业务还是继续保持增长的,疫情对于有良好准备,领导力、团队执行力和创新能力比较好的公司,实际上是一个机会。


杨德勇:颜总您判断国外的疫情大概什么时候能有一个缓和?作为企业的经营者,我们要有自己的一个预估和判断。


颜卫彬:我们真的没法来判断,只能尽量做好准备,来应对这件事情。整个婴幼儿配方奶粉的供应链还是非常全球化的,像乳清蛋白、乳铁蛋白这些重要的原料,还是要依赖海外的供应。对于我们说,在工厂里头实行更严格的管理,在团队里头实行更严格的管理和更好的培训,确保供应没有问题。


另外从运输环节尽量减少不确定性,比如像我们在一个在长沙的公司,在供应链的环节还是比较多的,我们的运输一般先运到上海,然后再进长江、进湘江再运到长沙。在年初的时候我们就已经部署了,全部改用铁运,中欧快线把它运到长沙,虽然运费贵那么一点点,但节省了运输的时间。


杨德勇:江总,在疫情期间我们也做过一些调研,其实有一些企业缩减了市场预算,还有一些企业调整了市场节奏。在疫情期间或者说这种特殊的时期,您觉得什么样的市场投放策略相对来说更有效一点?在疫情期间,企业有没有可能弯道超车?需要通过什么样的方式和组合?


江南春:人们每次面对危机,都会放大反弹,很多人会过度悲观和过度乐观。真正的理性是什么?比如说像奶粉行业,它是一个非常刚需的行业,其实有受到没太大的影响。


在刚需的行业当中,由于不确定性的产生,使用户有了很强的不安全感,不安全感会让用户向着大品牌聚集。举个例子,以前你出去吃饭经常去你网红餐厅,现在你出去就很老实,只选肯德基、麦当劳等大品牌。所以这次疫情对大品牌只会有利,优秀的企业肯定要利用这个时机打品牌、抢份额。


在美国做过一次研究,美国出现经济危机的时候,凡是收缩一美元的,大概以后都要付出几倍的代价补回来。如果你不收缩,这个时候是不是整个市场的干扰度更小?是不是媒体的价格会可能会更好一点?所以抓住这个时间窗口,扩大跟竞品的差距才是是根本。


我觉得基本上好的创业者都是乐观主义者,我自己也是。在好的时候万马奔腾,不好的时候就会有一马当先出来。就像刚刚胡总所讲的,这时候比的是创始人的心力和定力。


我自己03年创业做分众,正好是SARS期间,我当时大概创业两三个月,就有人跑来跟我说,你现在还要搞什么电梯楼宇媒体,下个月可能楼都关掉了,但我跟他们讲这是我最大的机会。


那时候我大概自己有5000万,一次性全部all in进去,等到SARS结束的时候,我把北京上海的楼全占完了,最后没有人跟我去比赛了。虽然当时的钱花完了,但是后面马上拿了很多融资。就是那个时间窗口,我们的市场规模已经形成了,领导地位也已经形成了,两年七个月之后,我们在美国上市。


所以我觉得危机绝对是一个战机,是把竞争排除掉的一个非常好的契机,但关键还是看你本身做的这件事有没有巨大的确定性,长期的战略的确定性,可以克服短期的不确定性。




文章来源:母婴行业观察




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