导读：2022年更是难声一片，但越是动荡不安的时期越需要定力，在整个行业都难的时候，从业者首先要做的就是正视低谷，其次是探寻生长，用反脆弱能力孕育更多新可能。近日，在由母婴行业观察主办的“出路·2022第八届母婴生态大会”上，母婴行业观察创始人杨德勇作为论坛主持人，与澳特力CEO巴红波、阿拉小优董事长李茂银、青蛙王子总经理李周欣、英氏控股高级副总裁万建明、美德乐执行副总裁兼大中华区总经理王澜、麦克英孚董事长徐立宏围绕《正视低谷 韧性生长》展开讨论。以下为精彩内容：

杨德勇：2022年最大的观感是什么，怎么正视低谷、韧性生长，各自的解决方法是什么？

行业增量可期

“人”才是关键变量

巴红波：澳特力是一家来自于澳大利亚目前在中国全渠道运营的大健康营养品企业。2022年大健康赛道不算很糟糕，也不是很低谷，这得益于老百姓的健康意识显著提升。

当营养品大赛道整体在增长的时候，我们开始更加关注团队和人，人是未来业绩持续增长的重要前提。2020年疫情刚开始我们召开了全员会议，会上我提到了三点，一是今年再难不裁员，二是保证总部职能的薪酬，三是优化渠道营销人员的结构和参与感，调整考核方式。也因此，从疫情开始到当下，我们团队的稳定性非常高。

近两年我们最大的感受就是一定要稳定团队。对澳特力来讲，目前的生意规模不够大，也还没有上市，其实是很难吸纳和招募到特别优秀的人才，因此留住现有优秀人才十分必要。2022年大健康赛道还是存在增量的，整个营养品行业也还是在增长的，从澳特力的角度来看，还是会更加关注人。

杨德勇：当外部环境越来越越动荡的时候，我们就要回归公司内部，去思考如何修炼好团队内功来应对这种不确定性。

行业亏损面继续扩大

抱团方能解困

李茂银：阿拉小优致力于渠道整合，现有门店数超一万家，在这个时候对我们来讲压力巨大，如何带着万店往前走是我们在思考的问题。就目前来看，大家对现有形势的认知还是严重不足，实际上这个行业远比我们想象中的更难，除了出生率从最高峰下降60%以外，从我们一万多家店的后台数据来看，今年母婴店进店率下降超50%。

进店率走低直接带来了结构性变化，即奶粉的总规模在萎缩，但在门店的销售占比在持续上升。5年前奶粉在门店的销售占比仅为40%，现在已经超过了55%，这就意味着其他品类的下滑速度远远超过奶粉下滑的速度，连带销售的场景也就更少了。

另外，现在门店在和消费者之间的链接主要依靠的是互联网工具，但母婴店整体从业人员素质较低，职业化水平不高且高度分散，这就造成了他们对互联网工具的驾驭能力不足，主观上也非常抗拒。

此外，最要命的就是结构性亏损。我可以很负责任地讲，90%以上的婴童店日子都不好过，因为全行业面临结构性亏损，从数据上来看，奶粉作为母婴店第一大品类，销售占比超55%，但毛利仅为14.8%，而门店包括人工、房租、水电费等在内的固定经营费率达到了20%，可以看出整个行业一定是亏损的。

出路在什么地方？早在2019年我就明确给到了婴童渠道朋友们一些忠告，上策是赶快卖掉，卖得越快越好，哪怕赔点钱也要赶快卖，如果不赶快脱手就会过得相当困难；中策是如果卖不掉那么就入袋为安，快速回笼资金，不要再想发展，因为好日子基本到头了；下策是还在拼命扩张，就很可能辛辛苦苦十几年一夜回到解放前。当时我抛出这个观点之后，很多同行都提出了异议，这个忠告在今天已经不灵了，因为三年之后的今天你想卖也不一定能卖得掉。

既然卖不掉，那渠道与渠道之间的关系就要从竞争的关系变成抱团的关系，如果不抱团就会在与品牌和互联网的竞争中因为自身经营能力不足而错过最后一次活下去的机会。第二，我们要聚焦，聚焦在一个相对有限的区域把自己做强做大，整体市场份额远超当地的老二、老三加老四的总和，只要你在当地有足够的影响力，头部资源不断向你集中，这种渠道也可以活下来。当然，在这一过程中，品牌和渠道的关系也从原本的交易关系变为共生关系，因为如果渠道活不下来，品牌也很难活，母婴行业头部品牌非常有限，绝大部分的品牌还是要靠渠道去驱动的，这个时候如果品牌不和渠道去建立共生共赢的关系，还只是想着割韭菜，可能很快就会被渠道抛弃。

另外还要单独说下，综合性、跨区域、以直营为主的母婴系统绝对没有机会，这类母婴系统转型收缩和壮士断腕的速度一定要快。总之不管怎么样，在高度分散、抗风险能力极低的时候，抱团才是我们最主要的出路。

监管趋严、成本上升

人货场需持续精进

李周欣：今年是青蛙王子集团深耕婴童个人护理行业的第28年，我自己提炼了下最近两年行业发生的比较大的变化。

一是行业监管趋严。相信大家都在各类媒体上看到过相关报道，小金盾的背后实际上是国家药监部门对整个儿童化妆品的监管力度上升至一个非常高的水平。在我们从业者的认知中，其实不亚于药品的监管。从原料供应商到生产商到每个产品的备案人再到渠道都在监管范围内，有关的法律法规也在出台当中，可能要持续到2024年。当然，法规出台也只是第一步，后续的监管力度势必会逐步加码，实际上今年我们已经明确感觉到监管部门对市场抽检、工厂检查越来越多，坦白来讲，这对于头部企业来说是一个好事。

二是制造端成本的上升。大家都知道婴童洗护产品本身卖得就不贵，价格在几十左右，但前端的石油化工等一系列原材料传导下来使得我们的成本压力很大，今年最高峰的时候原料成本比往年上涨2-3倍，但我们的终端零售价又没办法去做调整，同时还要保证各个渠道的毛利，所以只能压缩自己的成本。从最近一段时间来说，我们其实有看到成本下降的趋势，但是想要回到2020年左右的态势基本上没有可能。

三是流量成本较高。相较于成人的美妆个护，母婴的成熟度是偏弱的，像母婴垂类的流量本就不多，随着这一两年资本的介入，又把流量的价格飚的很高，对于我们这些持续做了多年的企业来说，在我们想推新品的时候压力就会比较大。

以上就是我认为在后疫情时候对行业来说的一些压力，那么在压力之下能做哪些事情？

一是，让整个供应链的协作发挥更强。我们是制造业起家，供应链是我们品牌的基础，特别是在研发层面。我们最近两年翻倍投入，因为行业的监管和消费者的要求都在不断提升，就需要我们不断投入研发，未来我们会有自己的检测实验室，只为把产品打磨得更好。

二是，让产品和品牌更靠近消费者。从今年开始，青蛙王子就不断跟国际知名IP合作，例如最近和奥特曼IP合作的产品销量就很不错，我们希望婴童洗护产品能在做到安全、有效的前提下，也要叠加有趣、好玩，让妈妈和小朋友都能更快达成对品牌和产品的信任。

三是，提升各个渠道的盈利能力。因为青蛙王子线上线下全渠道覆盖，我们现在把整个后台管理，不管是财务还是人力BP化，把每个渠道和每款产品的盈亏分析得很清楚。我们相信提升渠道盈利能力，能让整个公司的发展更加稳健。

杨德勇：谢谢李总，分享得很全面，难点挑战也有，解决方案也有。我最近在做调研的时候发现很多企业都提到了，一是要练内功；二是市场竞争的压力是存在的，整个行业进入存量内卷式竞争之中，但是机会也是有的，关键在于你是否有核心竞争力。

内生增长动力强劲

外延布局势头已起

万建明：我做母婴已经有25年的时间，可以说是经历了母婴行业从低谷到高潮现在又重回低谷这样一个全新周期，我非常赞同当下的母婴产业进入低谷期，我想用三句话概括母婴行业当下的发展状态：第一，需求下滑。出生率下降叠加经济下行周期，老百姓的钱袋子也在收紧。第二，渠道多元。渠道多元在行业发展期非常好，但是在整个行业的下跌期和停滞期就非常危险，渠道的多元化和分散化使得行业现有存量被分裂和分割，现在不仅要做门店、做线上，还要做新渠道，每个渠道分割的都是存量，在我看来，渠道多元是整个母婴行业进入低谷的核心原因；第三，品牌集中。品牌集中正在以超乎我们想象的速度在发展，我以前做奶粉，从来没有想到过飞鹤能做到200多亿甚至300亿，因为整个奶粉行业市场规模也才1000亿出头，而现在各个细分类目的头部品牌都在涌现。这三个要素叠加下，母婴行业发展真正进入周期低谷。

但是我们今天探讨的是如何寻找新出路，思路确定出路，今天怎么想决定我们未来取得怎样的成果。当前处于结构性低谷，行业整体上有挑战，但对于很多品类来说却不一定是低谷，比如零辅食，我们内部没有谈低谷，而是在谈如何更好地增长。因为现在整个零辅食品类还处于增长的风口期，它的发展速度和品类渗透还有非常大的空间，同时不同城市之间的消费能力还存在较大的差异性，新手妈妈对于零辅食也有着极大的热情。所以我们谈行业低谷不是所有的品类都是低谷，细分品类的结构性机会依然很大。

今年上半年英氏达到了三位数的增长，未来如何保持这样的增长速度，我们想到了以下几点，这也是我们整个集团下半年的经营策略。

第一，以用户为中心做好产品。当前的00后妈妈已经入场，这个时候如果还没有更高颜值、更好配方、更佳工艺能满足消费者需求的好产品，品牌就不会得到增长，因为老产品永远满足不了新用户的需求。

第二，一定要做品牌。产业发展后期，头部品牌马太效应势必会加剧，如果不做品牌就会陷入同质化内卷之中，不管是零售商还是代理商都没有前途，所以我们一定要想法设法提升品牌能力，提升用户的心智占领。

第三，从组织、人和数字化三个层面精细化内部管理。提到管理主要是两个要素，组织和人，人+目标构成组织，那我们内部其实形成了以核心目标为导向的小的生态组织，如果不能构建起增长性的组织就不能抓住增长机会。同时，我们还要进行数字化，特别是当前母婴零售的数字化能力偏低，除了国际化的大品牌之外数字化能力都还比较低。

第四，持续进行渠道建设。一个快消品企业的核心逻辑就在于品牌心智和深度分销，这在我们整个集团体系中是最大的竞争力，是我们的护城河。我们的深度分销有两个内容，核心抓管理，一是用户到手价，如果今天还是通过价格战来获取竞争模型和企业增长没有一点价值，我们要提高到手价、提升品牌价值。二是我们要管理好赋能好全渠道的利益体系，未来我们的深度分销应该是用户在哪里购买，我们的产品分销就到哪里，用户在哪里停留，我们的触点就在哪里。前提是我们一定要管控好各个渠道的价格体系，让我们整个产业链各个环节的通路利润都能得以保证，这就是构成我们外延式增长的核心。

从产品、品牌、管理等方面做内生增长，以深度分销做外延式增长，以此形成有结构、有梯级、多元化、可持续的韧性生长，这是我基本的判断和观点。

杨德勇：一是要把产品做好，二是踏踏实实挣钱。万总刚刚提到价格竞争，借此机会我也来呼吁一下，作为从业者，我们要为行业提供解决方案，不要闷头做没有技术含量的无序低价竞争和内卷竞争，这是没有未来的，回到本质上，还是要踏踏实实做好产品。

锚定赛道，精耕细作

扩大市场竞争优势

王澜：今年上半年的挑战很大，对所有的品牌和客户而言挑战主要源于财务报表恶化，坏账增加、现金流减少。因为客户变少了，当妈妈和新生儿数量下降，行业内卷就更厉害，这个时候无论是获客成本还是客户运维成本都极大的增加了。拉新获客难本质上还是自己核心竞争力不足，差异化不够，这是所有品牌都要反思的问题。

美德乐作为一个瑞士品牌，61年来只干一件事，就是专注母乳喂养，致力于给妈妈们提供最高端最好的电动吸乳器以及吸乳器周边产品。进入中国11年时间，美德乐在这一领域始终占据市场最高份额。

我们都说商场如战场，如果说商场是一个低谷，那类比到战场上则是进入了一个胶着状态。这个时候我们应该如何做，我有三个总结：

第一，你一定要知道自己最大的赌注下在哪里，就像在战场上，要知道自己的主攻方向定在哪里，然后把所有的部队都调动起来围绕着这个主攻方向去打。美德乐的主攻方向就是专注在高端电动吸乳器这一核心赛道，在这个赛道上，妈妈的母乳喂养难题就是我们研究的重点。至于为什么要把最大的赌注下在一个地方，因为我深刻地认识到在中国做生意就像在拉斯维加斯逛赌场一样，你永远不知道哪一片云彩会下雨。如果你把100块钱的赌注均匀的分成10份投在10个老虎机里，你一定是最早输光离场的那个人，所以一定要把自己80%的赌资投在你认为能够大概率获得更多赢面的那个地方，只要赌对了，回报将是丰厚的。

2021年美德乐丝韵吸奶器在上市之时，选择了新老款同时保留，也就是因为这一决定让美德乐在2021年顺利度过了危机，同年，美德乐还做了一个决定，就是美德乐纯羊脂膏在中国上市时也要同时保留新老款，做差异化营销。为此，我们向全球多预订了60万只产品，而正是这一决定让我们在今年上半年活了过来，所以无论是哪个品牌哪家企业都要知道你的主攻方向在哪里，然后双倍下注。

第二点，一定要确保企业的基本面是正确的。最近两年最大的一个心得体会就是“一个企业不会因为一时的利润差死掉，但是一定会因为现金流枯竭而死掉”，所以在疫情期间一定要保护好现金流，把坏账和库存盘活，确保我们的供应链能够适应全球化的波动。过去一年美德乐做了很多工作，例如把供应链迁回国内，在常州工厂启动自己的生产线进行本地化生产；在品牌层面，从之前的“高端吸乳器就选美德乐”调整为“高端吸乳器瑞士美德乐”，强化美德乐国际品牌的身份标签，强绑定用户心智；聚焦团队，我们更加关注员工发展，并带来了好的回报；在产品研发上，我们从两年前开始布局，到今年双11，美德乐将会迎来过往四五年都没有过的最大规模的全品类的新品上市。所以这些基本面做对，你才有资本在重要的战略方向上双倍下注。

第三是如果你做对了一定要坚持，乘胜追击、扩大优势，保持好你的战场份额。如果已经在一个赛道上开创了好的局面，就不要盲目再去换新的赛道，美德乐从来不会去做多品类的拓展，还是选择在母乳喂养品类上扎扎实实做持续深耕。我们看到的是新生儿下降，但从美德乐现有数据来看，美德乐中国服务的母婴人均销售额一年一两百，和日本有一倍的差距，和澳大利亚相差10倍，和德国相比更是存在40倍的差距，也就是说，只要你把一个妈妈服务好，把一个孩子服务好，单产提高，他们的潜力几乎是无穷的。

最后我想告诉大家，当前我们都处在一个低谷期，这特别像是你在假期带着家人自驾游，玩得兴起的时候突然发现前面路段出了车祸，路口变窄，还下起了雨，这个时候大人哭孩子叫，一片埋怨声中你会选择变道还是下高速？我真实经历过，我正在焦虑的时候，高德地图发了一条语音，说前方路况拥堵，但您仍在最佳路线上，请放心驾驶。这句话极大的缓解了我的焦虑，事实上，只要你在最佳路线上，缓慢前行可能只是个过程，你要做的是先保证自己活下来，同时在路口变好、大路朝天的时候，继续高速奔跑，这句话跟大家共勉。

杨德勇：王总刚才提到一定要知道自己最大的赌注下在哪里，怎么确定这个赌注是正确的呢？

王澜：复盘，想想去年和前年做的什么决定让你活下来，再思考今天你该做什么决定。还是归根于对自己深刻的理解，对市场深刻的洞察，这种了解背后透着很多专业性在里面。

稳住现金流

产品、品牌、渠道多维优化驱动新增长

徐立宏：麦克英孚是做汽车儿童安全座椅的一家企业，目前运营四个品牌，分别是宝得适、宝贝第一、猫头鹰和袋鼠爸爸。先讲宏观，从某种意义上来讲，在座的各位都深刻体会到了各种困难和挑战，麦克英孚进入这个行业已经有24年时间，在历经了一些周期后跌跌撞撞活过来。想跟大家分享两句话，现在是冬天，不要抱有幻想；既然是冬天，就不用着急，既然是周期，肯定有一些规律，只要能找到其中的规律，周期其实并不可怕，人之所以会产生恐惧就是由于各种不确定性，所以我们需要在不确定性中找到确定性给自己一些安全感。

老祖宗留下的兵书《三十六计》中蕴藏智慧，它从来没有告诉我们必须要赢，在冬天里不败就算是赢，这样在春天来临的时候才有力气狩猎，这个力气从企业的角度来说就是现金流，因此大家在今年下半年和明年重点关注的事情仍然是管好自己的现金流。聚焦在我们婴童出行品类来说，我不焦虑是因为立法强制使用会带来红利期，我也相信这个红利期会很快到来。现阶段，我们需要先做好三件事：

一是做品牌，当一个品类进入到相对来说比较大规模和成熟期的时候，行业高度集中是比较确定的趋势，能不能保持头部位置并持续扩大份额是我们要考虑的问题。因为你光是靠砸流量去获取短期销售已经没有意义了，在目前情况下需要静下心来做品牌。

二是从渠道的角度来说，婴童出行行业线上占比较高，但目前线上传统电商已经进入到了存量博弈，更多的开始比拼效率，如何提升线上效率是现在关注的重点，与此同时，不要错过一些新兴的电商渠道，要不断去做尝试和布局。另外，在我看来，线下渠道也越来越重要了，虽然目前麦克英孚有70%以上销售来自于线上，但如果线上和线下不打通，公域和私域不连接，春天到来的时候还是没有饭吃，所以我认为不要浪费每次危机的机会。

最后我觉得产品层面上的研发投入和创新还是要做的，就和再省也不能省孩子的教育钱道理是一样的。我们在安全座椅领域的判断是，安全座椅和汽车、手机等家里的智能入口的连接越来越重要，上个月我们和华为一起发布了鸿蒙系统的智能安全座椅，之后在这一路径上我们还会和华为、阿里以及几十家车厂合作不断做深耕投入。

聚焦长期价值

开启品牌与渠道的双赢时代

李茂银：从品牌的角度来看，品牌和渠道如何共生？

万建明：我认同说渠道和品牌是共生的关系。在我们内部有这样一句话，产品其实是渠道，渠道实际上是品牌，品牌实际上是文化，渠道和产品/品牌的结合度应该是最紧密的。

事实上中国母婴行业历经了几个阶段，产品为王、渠道为王、用户为王。渠道即是一个品牌/产品与用户沟通、链接、成交的一个场所，渠道就是通路的核心环节，左手连接用户，右手连接产品和品牌，这是渠道的功能。在过去很长一段时间，渠道的变化是最快的，因为它离用户最近，所以品牌方要选择好渠道，赋能好渠道，推动好渠道。在行业发展初期，是渠道的野蛮生长期，在行业发展后期，是渠道的集中整合期，于品牌而言，离开了渠道，与消费者之间的链接和黏度可能会更难，这是我的第一个观点。

第二个观点，从渠道的演变来看，以前的渠道链路很长，现在的渠道链路很短，从长渠道变成短渠道这种历史的演变和转折其实在不同阶段有不同价值，线上渠道没有中间商赚差价，链路非常短，但同时，实体渠道也很重要，没有实体渠道，品牌就丢掉了极大的阵地和场景，所以我的第二个观点是要做全渠道。

说到底，渠道销售的是产品，渠道链接的是用户，如果品牌方把渠道理解为单一和割裂的，如果品牌方不能成为一个全渠道品牌，是不可能成为头部品牌的。此外，渠道的长和短取决于品牌发展和行业发展的阶段性，如果这个品牌是初创品牌，那你只做一个渠道也可以；如果是成熟品牌和头部品牌，一定是要全渠道发展。

第三点是渠道和品牌之间的推动关系。成熟的渠道一定会推动成熟的品牌，这是产业的高级阶段，我一直觉得产业的尽头是寡头，寡头就是做品牌，最终不管渠道和品牌怎么演变，他们的关系就是相互成就，渠道集中，品牌就一定会集中，品牌集中，就一定会推动渠道的集中。因此，不管是渠道商还是品牌方，有做品牌的能力才能最终留下来，否则也只是历史或产业周期中的一个过客，最终会被漏斗漏掉。所以，我觉得渠道和品牌的关系是相辅相生、相辅相成，留下的才是王道。

算法背后是对行业的判断和理解

王澜：在低谷期如何确定自己处于最佳的路线上面？

徐立宏：只能听从内心的声音，很多时候高手过招，无招胜有招，因为你的大脑中潜伏了很多算法，既有快思维也有慢思维，当你看到一招过来，你自然的就会出这一招，这招就是最好的一招，因为你的大脑已经替你算好了。我觉得很多时候我们说凭直觉，其实直觉的背后是算法，算法的背后是自身对行业和生意的理解，你的知识、你的格局决定你获取财富的多少，这是我的回答。

杨德勇：我们会做很多的决定，决定背后需要思考很多东西，大部分人对专注的理解是不够的，但专注其中，在最关键、最细微、最敏感的时候做的决定大概率是正确的，这是专注的价值所在。

另外，决定背后除了专注还有专业，是不断沉淀、不断精进的一个过程，尤其是在当下这个时候，要专注本质，把产品做好，把生意做好，让自己活下去，等春天来的时候才有行动的力量。

正视低谷，韧性生长

 2022年还能怎么干？

杨德勇：最后，每人一句总结送给在场的各位。

巴红波：疫情是不确定的，站在澳特力的角度要做好三件事，一是保证足够的现金流，账上一定要有钱，因为大环境的不确定性随时会发生，缺现金流有可能会导致措手不及；二是不管生意处在哪个阶段，低谷或高峰，一定要反思自己的核心竞争力；三是留住人。初创企业有初创企业的难处，高光企业依然有自己的增长瓶颈和压力，账上有钱，留住人才，反思自身核心竞争力，这是企业现在需要做的事情。

李茂银：弯道超车、借力发展，行业越难的时候就是越有机会的时候，任何一个拐点一定是一批下去一批起来，同样三五年过后，有一部分人依旧过得很好，但大部分人会消沉下去。今天的发展已经不再是过去农耕社会那样靠一己之力、自己自足，一定是借力和抱团，上下游的整合、异业的联盟。

李周欣：我觉得未来会是：人来人往，生意常在，修好内功，韧性成长。

万建明：留下来、跨过去，胜者为王。母婴行业十年以上的企业很少，留下来是希望大家能跨过周期，低谷之后肯定是春天，我们一定要有韧性，有活下去和成长起来的勇气，胜者为王。

王澜：在低谷期我们更需要聚焦和协同，聚焦在自己的主航道上，聚焦自己的定位、差异化和核心优势，并协同产品引擎、渠道引擎、品牌引擎、数字化引擎等共同发力。凭借聚焦和协同，希望我们每个人都能找到自己的最佳路线，稳健前行。

徐立宏：在春天到来的时候希望还能看到你们在座的每一个人的笑脸。

杨德勇：等春天到来的时候，希望我们开大会的时候大家还能在现场，说明最起码日子过得还行。再次感谢六位嘉宾的精彩分享。

文章来源：母婴行业观察

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