导读：面对充满不确定的市场环境，头部品牌加速抢占市场份额，中小品牌如何获得生存发展？如何制定品牌发展策略？在执行落地过程中最容易踩哪些坑？在近日母婴行业观察系列实战大课上，巴布豆纸尿裤事业部总经理侯子荣就母婴类中小品牌生存和发展的思考进行干货分享，以下为精彩内容：

大家好，我叫侯子荣，现在担任巴布豆品牌纸尿裤事业部的运营。之前我在湖北丝宝集团度过了人生最长的一个阶段，在丝宝集团担任过项目经理、产品研发经理、供应链总监，从事过日化，2008年加入卫生用品行业，2016年加入巴布豆团队，在这三年里我们取得了每年复合增长率都超过4%的增长。今天的分享是关于母婴行业中小品牌生存和发展，会讲到品牌战略和品牌战略执行落地。但更多想跟大家分享的是，当你一旦定了品牌发展策略，落地过程中最容易陷入的一些误区和最容易忽略的一些问题。

品牌认知

1、“品”：从哪里来到哪里去，给现在的客人持续的惊喜

如果我们把品牌定义为发展阶段，那么对于品牌认知，重要的是我们一定要弄清楚商标和品牌的区别。0-1就是如何从一个商标过渡到品牌。产品竞争的三种不同角度，人无我有、人有我优、人优我廉，其实它也是代表着整个发展路径当中，我们结合到每一家公司，不同资源，所在不同阶段，所采取的竞争策略的组合。

第一个阶段是价廉物美，这里会引入一个比较竞争的概念。绝大多数国内中小品牌都是采用价廉物美这样一个最简单粗暴的方法，同样的产品我比你更便宜，这种方式能够快速获得基本的市场。当然这也是最常规的一种方法，没有绝对的对或错，都是结合企业目前的阶段和所配置的资源来进行的一种选择。

那么价廉物美它有一个最大的好处是什么？中小品牌特别是传统的中小品牌，绝大多数都是从供应链开始的，价廉物美能够最快的获得企业发展的现金流量。对于很多公司而言是一种自然而然的选择，通过这种规模的快速增长来获得企业发展生存的边际利润。所以我们在拼多多上看到很多这种供应链品牌的出现，都有它生存的道理。

第2个阶段是物美价廉。把产品放到比价格更重要的位置。我们现在操盘的一个项目也是要经历这样三个阶段，目前准确来说我们处于第2个阶段当中。

第3个阶段是全方位的品牌建设，包括商品、服务以及独特的价值、独特的产品体验等价值感的东西。

不管是价廉物美、物美价廉，还是最后的品牌化构建，最核心的概念是关于品，因为品牌“品”永远在“牌”前面。如何做好“品”？最重要的一句话是“从哪里来到哪里去，给现在的客人持续不断的惊喜”，这就是我们对于“品”的一种态度。

所以在企业发展的初期很容易走入一个很有趣的误区，就是老认为我们的产品真的很好，为什么客人不买单？在这个过程当中，我们是不是真的能够去反思一下自己在“品”的打造方面究竟走了哪些误区？很多时候“品”不是自己觉得好，卖得好才是真的客人支持你，这是非常重要的一个观点。所以不管在哪个阶段，“品”的打造永远优先于价值的传输，因为产品是有生命力的，它永远是我们所有价值感传播的载体。

2.“牌”：从来不只是一个商标，而是有温度、可以流动的东西

“牌”，从来就不是一个商标。在我理解中，中小企业不要优先谈品牌，应该优先谈商标。“牌”在我看来应该是一种非常有趣、有温度、可以流动的东西。

配合我们刚才说的企业发展的不同阶段，最开始你只不过是一种商标。到第二个阶段从商标过渡到品牌，其中非常重要的是产品商标。先让客人觉得你的品不错，甚至觉得你的品可以带给他更多超出预期的体验，这个时候你才具备品牌建设的基础。到第三个阶段，通过产品维系住你和客人之间的粘度，才开始为建设品牌奠定基础。

为什么一定要说到温度这个概念。最近我看到一篇文章，他对于商业发展提了一个有趣的概念叫认知改变，而不是产品改变或痛点解决。认知改变更多的是它能够解决客人基础需求之外更深层次的东西，比如焦虑、愉悦等，所以温度是可以去深度讨论的。我们往往看到很多中小品牌在推荐自己的产品时，都是在某一个功能上持续放大，在我看来，这些方式对不对？它一定是对的，但是它恰恰是缺乏温度的。

可流动是19年我们重点在推的，其实就是尝试如何缩小冷冰冰的商品和客人之间的距离，如何让它快速传播，这是我们在品牌的“牌”上一直在努力尝试的东西。不同的企业处在不同的阶段，它所控制拥有的资源也是不一样的。这个时候我们要去想一个问题，如何更有效率的把你想传递的东西进行快速传播？“牌”的力量是中小企业在发展的0-1这个阶段一定要重点思考的一个问题，就是当你度过生存期以后，你想让自己由商标变成品牌，那个阶段我们重点应该怎么做？发展之初的品牌策略取决于三个要素：①当前的环境，包括企业内部的环境和品类、行业发展的环境；②你所能够控制的资源；③大的竞争维度。

3.“先品后牌”

对于我们中小型品牌而言，永远都是“品”在“牌”的前面。为什么一定要“先品后牌”？因为很多中小型公司的资源分配度是远远比不上那些成熟品牌的。那么在这个过程当中，我有一个概念：初期一切都是围绕积累能量来做，早期不过度痴迷产品概念和品牌概念，一切都可以改变，根据不同阶段选择不同的策略组合，选取低价策略或者渠道高推力的策略，都必须回归“品”。不管采取什么策略，品是否能满足当前客户核心需求，这是不能丢的一个基本准则。

有买才能卖，哪里有需求，对于中小品牌来说，目的只有一个，就是尽快满足它。因为我们在这个阶段，原始客户积累是非常有限的，首先去满足，才能够获得企业发展所需要的资源。早期的巴布豆一上来采用的就是一种超低价的策略，快速满足渠道差异化的诉求，但这个过程当中，除了自身快速积累资源，更重要的还是从前到后对于品的把握。当然不同阶段、不同客人对品的诉求是不一样的。我有一个观点：产品不可能满足客人的全部需求，但是我们的产品一定能满足客人最核心的那一点诉求，所以要抓住这一点。比如早期可能他就是性价比的客户，过渡到第2个阶段，面对消费升级，面临客人的阶层越层，他的核心诉求就在变。所以大家可以看到，巴布豆在过去的三年里，产品迭代和更新的速度是非常快的，因为快速发展中在不断的获得新的客人，优质客人需要用新的策略去满足他。消费者越来越理智，口碑建立从品开始。

谈到品，为什么说品牌由品开始？产品不可能一上来就是一个很好的状态，可能有很多需要修复，供应链品牌特别容易陷入一个局，就是往往只关注产品本身，那么在这个过程当中，需要重视的是，从品初体验到持续不断的售后服务，包括不良售后服务、定期回购激活等，都属于维系客户关系的重要方法。这些方法都是属于产品延展的最核心部分。这些东西做好了，有可能弥补产品本身的短板。

早期我们推出一些新品的时候，会不断的发现产品有一些缺陷，我们正是用到这些方法，很好的维系了与客人之间的关系，消除不良体验。更重要的是它能够让我们找到产品提升的路径。

4.渠道选择

 刚才讲品牌，光有产品、商标、价值体验，对于中小品牌来说，发展过程当中最重要的是渠道的选择。从传统渠道到连锁母婴到线上线下，甚至包括现在的社群电商、微商，如何选择渠道？我觉得只有一个评价标准：他们的速度够不够快。

快速分发产品到目标客户手中是选择渠道的唯一判断标准。选择渠道的时候，原则上来说，大家一定要学会渠道的策略性组合。不是说单一渠道或整合渠道怎么做，更重要的是快速分发。其次，哪些渠道来做标杆渠道？哪些渠道可以进行深度的收割？这都是我们在做渠道构建当中必须要考虑的。

这里我想讲一个简单的例子，线上渠道巴布豆接触的比较多一点，那么对于天猫、京东、社群电商等电子商务平台，如何做有效率的组合？如果你关注巴布豆的成长史，你会看到一个很有趣的变化，我们优先发力淘系，18年就定了一个策略，把天猫作为推广推新的平台，而其他一些渠道承担深度收割行为，所有这些策略都集中在我们对于整个销售渠道特点的判断和标记。包括线下渠道也是一样的，比如传统的母婴流通渠道，可能对我们来说就是一个可以被深度收割的渠道，如何深度收割？必须要结合重点的母婴连锁渠道作为重点突破口，来实现a+b的组合模式。有了这种组合模式，才能更好的帮助我们将产品进行快速下沉，这都属于渠道策略，也是中小品牌发展的最重要的一个点。

回顾一下，简单来说选择渠道首先基于你当前能接到的客户，回到品的策略，定义你的个人和产品，这个时候你要去评估，这套东西通过哪些渠道组合能够完成快速分发？快速分发是评价渠道效率的唯一标准。

终端数据的采集，是中小型品牌最容易忽略也是最短板的地方。它不止是表现出销售数据怎么样，更重要的的是反馈出来客人满意度怎么样？客人究竟如何评价品牌？我们自己所定义的品牌和客人理解的品牌是不是能对称？

我们经常会组织内部来对客人的评价做综合分析。每个月也会去做产品迭代方向的讨论。但往往缺乏一些核心数据，往往会发现我们修正的结果可能并不是现在想要的。所以在这个过程当中，我觉得数字化营销工具可能会解决这个问题，但还是要结合终端零售数据，你如何来跟客人走得更近。所以渠道效率除了产品的展示或产分发效率，更重要的是客人的回转信息传递的有效性。

关于新兴渠道，对于中小型品牌，我一直有个观点：往往是一个渠道的选择成就了一个品牌的发展。传统渠道有传统品牌所占据，越成熟的渠道，它的品牌越成熟，相对来说它的门槛是越高的。中小型品牌务必要不断尝新，不断的去适应一些新兴渠道可能带来的机会，不断的去适应渠道的变化。现在流量碎片化，不管是线上还是线下都会受到流量枯竭的困扰，这么多成熟品牌都在里面，在你强我强的阶段，中小型品牌要想突围，只有一件事情，就是不断的去尝新。

巴布豆这几年为什么能够取得一些成绩？在我看来，天时很重要。我们借助了电子商务平台的持续的渠道下沉，也拥抱到了很多新兴的变化中的渠道，包括社群电商也是我们取得发展的一个重要的风口。所以中小品牌要关注到渠道的变化，不要盲目选择非常成熟的渠道，因为越成熟它的代价越高，你的性价比越低。

成长路径

简单说一下现在的中小品牌的分类，在我看来无非两种，一种是供应链型的品牌，一种是真正意义上在玩商业品牌。没有对或者错。只是说出发点或资源不同，所以他们有两种完全不同的成长路径。

第1种是极致性价比的供应链品牌。有大量非常好的硬件条件，那么大多数人都会选择快速的扩展规模。而扩展规模简单粗暴的方法就是极致性价比，做价廉物美型的产品，通过快速扩大规模带来整个发展边际利润，并且扩大企业的现金流量。扩大到一定程度的时候，这些企业都会尝试做多品牌化的运作，有高有低。我个人觉得它都是一些获取新市场的手段，但这里面有个现象，我希望提醒大家注意：不管哪个品类，不管是不是母婴用品，我从来没有看到过哪个品牌（是说品牌不是说企业）能够从低端市场做到高端市场去，一定没有。所以极致供应链型的企业发展到一定程度，一定会产生裂变，它会有新兴品牌，会用一套新的玩法去获得新的市场或客人。

第2种是我们现在看到的行业里运作的非常成功的企业，一直都是我所学习的对象。他们是独立人格的商业品牌，有自己非常核心的一套东西，其中最重要的一个点，是忠诚客户的积累。传统品牌特别是中小品牌受制于资源的发展，对于忠诚客户的积累很多时候不做、做不了或者是稍微做一点。因为他确实需要花很多费用，但它恰恰是品牌从0走向1绕不开的一个点。积累忠诚客人，形成自己的品牌粉丝，这个过程非常艰难，但我不建议早期初创型的企业在资源相对有限的情况下去做这件事情，因为很痛苦。但这件事情又不得不做，因此如果把0-1这个过程分成三个阶段，初始、中期、发展，你想真正从商标到品牌裂变，必须要在第3个阶段，甚至第2个阶段，就开始尝试积累忠诚用户。

回到说独立人格的商业品牌，现在行业内很多玩家都在这样做，做得好的比如babycare，对于深度的数字化营销的应用，是我们一直在学习的。它从集客到客人裂变的过程中采用了一系列组合工具，这一类品牌的路会走得比较稳，也会比较久。因为它拥有非常多的固定客人，巴布豆现在也在尝试走这样一个路径。

从0-1路径中的控制点

 不管品牌在哪个阶段，我们所有人脑子里一定要有品牌发展战略。所以这里面我会提到一个关于利润和效率之间的关系。我们是追求短期利润，还是选择符合品牌发展长远规划的路径或效率的提升。在我看来，我更加重视的是效率的提升，因为我们有自己的品牌发展战略，一切都是为了实现战略，如何更有效的在最少的资源下更快的实现阶段性目标来做的一系列动作。所以这里面利润只是短期的财务报表，而效率是指，不管是我的产品策略、品牌推广策略、渠道策略，都是围绕整个品牌发展策略来服务的。

0-1这个过程中最重要的控制点，我用了16个字，重点跟大家来做一下分享。

第一，渠道先行。不存在绝对的优势渠道，只有快速成长和变化的渠道！短短几年线上线下发生了颠倒式的变化，包括这一次的新冠疫情带来的线上渠道的升级，线上渠道完成线下体验的这种改变。长期玩电子商务的人都知道，天猫的规则一年一变，可能你今天能够薅一把羊毛，明天就没了。中小型品牌一定要去尝试，敢于另辟蹊径，拥抱渠道变化。中小型品牌跟平台和渠道之间，实际上是没有博弈的权利。你想获得发展，唯一的方式就是快速的适应，并且跟随它的变化而变化，我们才能够获得一些平台的支持或优势。在渠道选择过程当中，我建议一个关键词就是快。

第二，产品跟上。不管我们用什么样的渠道策略、产品组合，在我看来，产品最好的成长模式就是你要超越当前客人的预期。是不是所有客人的要求都满足？不是。产品永远跟不上客人的需求，但产品可以满足客人最核心的需求。比如我们现在正在尝试一些新的产品玩法，用一种新的方式满足某一类人群特定的需求。

第三，品牌深耕。当我们开始做品牌建设，开始完成客人心智的打造时，我们一定要注意一个关键词叫“有温度”。有温度有很多种定义，在我看来，它应该是轻松、愉悦、有趣、好玩。让客人第一时间想到你并且愿意去尝试，这才是有温度的代表，巴布豆在系列产品上做了一些尝试，这种尝试现在看来其实并不成功，但是它确实让我们找到了一条新的路子，如何让我的品牌变得有一点温度。

第四，运营优先。不管是渠道力、产品力、品牌力，在品牌发展过程当中，最重要的，我一直都放在心头的一句话叫有所为、有所不为。不是所有的机会，对于我们来说都能够抓住，选择永远大于努力。你要结合现在所能够涉猎的资源、所处行业的现状，采用一种最佳的对策。举个最简单的例子，线下有很多标杆型的渠道，门槛都非常高，条件也非常苛刻，哪些必须进？哪些有再优惠的条件我也不会进？这就是有所为有所不为的一种选择。其次，大家都玩新渠道的时候，我是不是要玩？我觉得这是非常理性的一种评估，要去尝试性的思考，哪些东西我现在可以做，哪些东西未来我才能做，现在把它放一放。再次，我们要去试错，但不轻易冒险。对于企业操盘手来说，往往有很多诱惑，我比较喜欢的是小规模投入到大规模发展这两个阶段去进行尝试，但是轻易的不要去冒险，因为对于中小型企业来说，除非有庞大资源，否则一旦失误，可能永远翻不了身，因为社会的变化太快了，淘汰速度太快了。

Q&A

1、巴布豆纸尿裤有自己的工厂吗？还是选择代工？

有自己的工厂。

2、今年疫情对巴布豆的业绩产生了哪些影响？如何解决疫情期间的物流配送问题？可以讲讲供应链体系吗？

受制于各种政策，我们的工厂开工是比以前滞后的。但疫情对巴布豆业绩其实产生的影响很小。为什么？因为巴布豆从19年开始，线上占到了生意的70%左右，今年因为疫情的发展，电商又得到了一次比较好的普及。尤其是现在的数据来看，对我们今年的业绩不太可能产生很大的影响。关于供应链体系，巴布豆有独立的合作的第三方物流，我们属于自己的制造工厂，也有良好的客人关系。整体来说，供应链上是没有什么太大的影响。当然原材料涨价、供应短缺这个现象肯定存在，我觉得都可以被克服。

3、是否可以理解为企业可以有各自的发展进度，从价廉到物美再到多纬度的超预期产品的不同阶段产品策略。但是一定先经营产品，再塑化品牌？

没有绝对的观念，我只是给大家一些参考。对于巴布豆而言，目前它的资源是有限的，一切都是围绕可控的资源。我也希望玩一次高举高打，或者说做一个有独立人格的商业化品牌。所以不存在绝对的次序，而是我们要考虑企业或品牌所拥有的资源来选择合理的企业经营路径。

4、巴布豆的2020年的营销策略是什么？有没有计划做直播卖货？

应该说在纸尿裤行业，巴布豆是最早做直播的一批。直播一直是我们重点关注的带货渠道。在0-1这个过程中，我们现在处于第3个阶段，我们在塑化品牌，包括2020年会不断在一些精准平台上进行投放，会开始构建自己的会员体系，这都属于我们真正意义上走向品牌的关键一步。 

5、受疫情影响，巴布豆会提价吗？

提价是什么？一个是成本和利润之间的关系，另外一个是你对于实战的思考。那么整体来说，我们巴布豆有自己的选择，至少短期之内我看不到任何提价的必要性。

6、目前巴布豆线上线下各占比多少？疫情过后巴布豆还是会继续主攻线上吗？有没有考虑加大线下投入？

线下一直都是品牌建设的一个重点，它是品牌曝光的阵地，并且它能够很好的保证核心客人的体验。所以线下是2020年巴布豆品牌建设的最核心的部分，在江浙沪我们已经开始对于线下渠道的重点构建。

7、您觉得现在的90/95后年轻消费者最看重纸尿裤哪些方面？

纸尿裤实际上走到今天，已经是一个生活必需品，所有的产品技术、功能，差异真的是非常小。我可以这样说，只要是一线品牌，解决基础的功能已经不再是问题。所以对于90/95后，性价比先放一边，更多的时候体验产品的温度，其中有一个方向叫有趣。因为巴布豆从品牌诞生，世界就是我的童话乐园，我们整个品牌建设都围绕它来做，让育婴这件事情变得轻松和有趣。所以我个人认为，90/95后除了看重品质之外，还有品牌可以跟他产生互动的地方，一旦产生了互动，我觉得就是一种温度的体现。

8、您怎么看待下沉市场？针对下沉巴布豆做了哪些动作？

巴布豆第一波原始的积累其实来自于4线、5线城市。线下的下沉市场现在有一种趋势，单店在减少，越来越多店铺集成化，区域性连锁母婴涌现。对此，巴布豆一直采用针对不同区域不同策略的模式，来维系住线下的曝光率。所以下沉市场一直是巴布豆的一个根据地，当然我们比较受限于区域也跟我们的历史发展有一定关系。对于下沉市场，我建议大家多关注一些这两年做得好的线上平台，专门服务于当地母婴店或者中小型连锁母婴店，比如海拍客，他们对于下沉市场的理解有独到的地方，而且他们也催生出一系列供应链品牌，大家可以适度关注。

9、2020年纸尿裤行业会有哪些明显的变化和趋势？

在我看来，纸尿裤洗牌已经开始了。“135”在未来几年里会出现，什么意思？就是去年一个亿的品牌可能撑不住，今年三个亿以下可能都很危险，你需要去做一些快速调整和应对。再往后走几年，可能在国内你没有五六个亿的话，很难支撑下去。因为运营的成本只会越来越高，产品的价值或者说价格其实是持续走低的一个过程。因此集成会带来集成化的优势。在这个过程中你如何进行品牌升级，如何对整个受众群体进行升级。

10、现在纸尿裤市场上几千个品牌同台竞争，新品牌的机会在哪里？

其实新品牌的机会，建议大家去做细分市场和细分领域。这两年很多品牌的成长都得益于一个品类的发展，就是拉拉裤。那么未来会不会诞生另外一个东西？我希望大家更多的关注细分，一旦渗透率达到一定程度，新品牌的机会一定来自于差异化的产品、差异化的细分的需求。

11、如何避免品牌线上线下之间的博弈？

我个人认为它就是个伪命题，可能话说的有点重。渠道的选择，不管是线上还是线下，我们只需要关注一个点，就是分发的效率，哪个效率更高，就采用哪一个。而现在线上和线下博弈其实是什么？是渠道之间利益分配的博弈。在这个过程中，有很多方法可以进行规避，包括五大牌在内它都会做线上线下性价比的差异化。但不管怎样做差异化，核心就是快，谁能够帮我把产品更快的分发出去，让目标客人能够更快感受，产生高粘度，我就选择哪一类渠道。

12、巴布豆怎样布局直播短视频新风口？

巴布豆在18年底到19年初就开始布局直播了，对我们来说它不再是新的，短视频也一样。今年我们会更加体系化，因为短视频承载着品牌的另外一个东西，如何让产品变得更加有温度，我觉得短视频是一个非常好的工具。

13、对于中小企业，尿裤行业20年的主要挑战在哪里？

首先挑战来自于第1季，对于中小型企业来说，第1季面临两大问题，一是原材料短缺，口罩在抢夺大家的sm无纺布，一些小型的工厂基本处于停机待料的状态。二是现金流量，对于我们做终端品的企业，尤其是纸尿裤这种利润相对比较低的行业，现金流量非常关键。毫无疑问这一次线下越大可能受冲击也会越大，因为物流、生产都会停滞。后面会慢慢走向正轨，时间是比较难预测的，尤其是线下。

14、巴布豆是如何权衡利润跟销量之间的关系？在面对目前推广成本及运营成本，人员成本高昂的情况下，如此性价比的品牌是如何获取盈利呢？

这个问题问得很刁钻，我相信大家都很关心巴布豆凭什么卖得很便宜。第一个看品牌，品牌背后是企业，企业背后有它的生存逻辑，那么我们现在要的是什么？一个企业的安全边际在哪里？在我看来，利润和销量之间，我会选择销量。第二个就是我们需要建立企业自身不同的定位，巴布豆不是越买越便宜，而是这三年来价格在持续上涨。上涨不是硬涨，而是不断推出新产品，推出更好体验的产品，让更多的客人觉得你的产品真的值，所以这就是我们说巴布豆目前在走第2个阶段，物美价廉的阶段。价格是一个相对概念，更多的我希望得到客人对产品的高度认可，以及对于品牌的更好的体验感。

销售、生产、供应其实完全可以把它拉通来看，如果一定要说巴布豆为什么能够获得一个比较低的成本表现？两个重点，一是全供应链打通，二是我们在尝试做深度供应链。

15、疫情会不会影响消费者对中高端纸尿裤的购买力？

答案是一定不会。相反我倒觉得这次疫情对于国产品牌真的是非常好的机会。我没有充分的数据，但从目前的表现来看，国产品牌特别是定位于中端、高端的一系列品牌，我觉得在这次疫情当中可以逆势崛起。

16、在你的心目中，一款好的纸尿裤有什么特征？

一切以客人为中心，产品不要单一的放在客人面前，而是一套组合的东西，客人所有的可能的技术点上你都会跟他产生连接，这一点非常关键。

17、纸尿裤品牌对于消费者真的是有忠诚度吗？

我个人理解，当我们去做，它一定会有，当我们不做，它一定没有。所以客人都是需要被有效管理起来的。绝对的忠诚度在所有的品牌里面都是非常小众的一部分，品牌需要做的就是把一小群最核心的客人不断持续放大。这也是品牌在发展的最后一个阶段一定要去做并且持续投入资源的一件事情。

文章来源：母婴行业观察

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