导读：疫情三年，母婴行业所有人都遭受了不小的打击，然而市场越是动荡，从业者越需要直面挑战，从中寻找确定性与进化方向，以精进的力量持续探索更多可能性，赢得新增长。在前不久，由母婴行业观察举办的“2022第八届未来母婴大会暨樱桃大赏年度盛典”上，母婴行业观察联合创始人王婧作为论坛主持人，与嘉宾阿拉小优董事长李茂银、英珞维品牌中国区CEO许晶、BeBeBus联合创始人&CEO沈凌、戴可思品牌创始人张晓军围绕《确定性与进化力》这一主题展开讨论，以下为精彩内容：

王婧：当前不确定性有很多，但是确定性和出路是大家比较关注的，如何更好地适应市场和消费者的变化，如何持续精进内生的力量，我觉得这是我们今天想借这个论坛和大家探讨的。

提升经营效率

品牌需要与渠道共荣共生

李茂银：谈到2022年，很多人说感觉过得浑浑噩噩，但思考的问题好像比前10年都要多。因为经济、疫情等因素，让我们回头重新思考自身定位，以及下一步怎么走等问题。从某种角度来讲，2022年我们的收获比前几年更大，也确实干了几件对未来3-5年非常大影响的事情。

王婧：疫情让我们有了更多反思的时间，有更多不一样的收获，您觉得收获主要在哪些地方？

李茂银：2022年难得可以静下心来思考，在疫情封控足不出户的70天里，我除了做生意以外，做研究这方面比较多。

我发现一个非常有意思的事情，中国线下母婴店在全球都算得上是一个很独特的物种。这个物种为什么会产生，对整个产业又有什么影响？我梳理了一下，中国母婴店最大的属性是对消费者有影响力，如果母婴品牌能够很好的利用母婴店这一属性的话，至少有几万家店能够帮你做传播和推广。大家都知道，人群口碑是影响母婴消费的最主要因素，能够带来积极效应。这些年很多品牌是“成也母婴店，败也母婴店”，一方面如果能够很好的利用母婴店属性的这些品牌，能够快速增长，但从另一方面看，不能和母婴店友好相处的部分品牌即便很做得强势，也可能会一夜归零。

那么今天的母婴店又面临着什么样的处境呢，阿拉小优目前还有几千家店，非常清楚母婴店已经处于水深火热之中，我们的店目前与供应链金融合作得很深入，会在和金融机构合作过后，为消费者和门店反向提供供应链金融支持。因为我们发现，去年阿拉小优一家门店消费者欠款超过20万就是很大一笔钱了，但在今年7月份走访市场时，一大部分门店消费者欠款超过100万。当一个小店消费者欠管超过100万，整个从经销商到门店的供应链现金流将难以支撑。

所以，现在直营店开得越多的母婴系统生存得越差，反而夫妻老婆店好像还能活，那是因为他们经营费用低，但回过头来看他们其实是没有生命力的，因为他们没有供应链整合能力和互联网驾驭能力，他们的发展是不可持续的，随着品牌接受度提高，大批这样的门店会关闭。由此我也思考出一个结论，其实母婴行业面临着很大的机会，那就是我们要找到一种方式，让母婴渠道进入良性阶段，由此会带来品牌、渠道和消费者的整合链路的良性循环。

基于这一点，我们今年干了件很有意思的事情，那就是壮大“童盟惠”。童盟惠是我们2016年组织起来的供应链公司。但因为前些年大家生意好做，所以童盟惠在组织过程中遇到很多困难和问题，但是今年童盟惠又活过来了，与渠道共同抱团生存，在6个核心股东之外又发展了十几个贡献股东，并在短短一个多月的时间内发展到60多个亿的零售额，5000多家核心门店。从这个现象侧面来看，渠道正在发生非常深刻的变化，因为渠道要自救，在座很多品牌如果能有效的和渠道共生共荣结合在一起，就会迎来母婴行业的下一个春天。

行业接下来将发生很大的变化，未来2-3年的时间，母婴渠道会成长出3-4个比较大的平台，这3-4个平台可能会占据母婴线下零售超过60%以上的份额。任何一个行业发展到一定程度，一定是趋向集中的，品牌、渠道也是一样。母婴这个渠道不适合搞自营，而是适合搞合作，就是每个老板自己的门店开好，平台把供应链整合、互联网的应用以及供应链金融赋能等做好。

切换用户视角

从宝宝需求出发进行产品共创

沈凌：BeBeBus已经进入第五个年头了，不管公司还是品牌，都在伴随着疫情的不确定性做一些进化和成长。2022年我们更多感受其实还是要做好链接和赋能，因为前两年大家都在讲内卷和进化，到了2022年时大家更多会注重平台或传媒与品牌之间的链接。2022年BeBeBus更多是在思考如何从产品端、用户端做更快且更有质量的提升。

王婧：说到品牌和渠道更深入绑定合作，更好连接用户、平台、渠道，你们今年所跟看到的出行市场的变化和机会是什么？

沈凌：早期的时候，我们基于“第一性原理”的思考方式，总是认为母婴用户指的是妈妈，但在今年品牌有更多深度链接和合作后发现，真正的用户恰恰是那些0-2岁不能讲话的孩子们。视角上的切换也为我们带来了许多共创性的内容，包括对产品的理解，从原来在供应链端、制造端的创新理解，逐步转为用户的深度洞察。例如，我们今年有一个新词叫“家庭CFO”，因为在疫情期间，一些奢侈品、口红等精神层面的消费反而有所提升，包含一些新奇特类、具有差异化的商品，在各个渠道和维度都有所增长。

基于用户视角的切换，也让我们发现，其实所谓的好产品，只要视角切换之后，就会由原来的我们认为的用户视角切入到更深层次的用户视角，也就是孩子的视角。品牌发展自然也就由原来的基于行业的创新更多和平台做一些链接，和用户做一些链接，甚至和优秀的供应链做一些链接，制造出更多符合当下我们所理解的真正用户差异化需求的商品。总体来说，不同视角下的新的价值，会随着我们对于关注段的变化，带来新的价值创新。

做好三件事

重新定义营养品市场

王婧：营养品这两年非常热，英珞维作为深耕中国市场的品牌，您觉得营养品这几年发展经历了怎样的变化，又是怎么适应市场变化和更好应对消费者需求的呢？

许晶：我是2020年也是最艰难的时候开始接手中国英珞维。首先我们确实没有赶上人口红利时期，进入营养品赛道时已经是比较难做的阶段了，需要重复的服务、重复的教育，重新来定义营养品市场。我们很清楚2022年要做哪些事情，也没有躺平的意愿。

我们要做的第一件事是重新定义产品，在梳理了全球的品牌和供应链，像帝斯曼、科汉森，包括德国和美国的一些全球营养品大型原料供应商后，我们做了一些整合和联合。同时，我们也做了一些关于优质产品的科研，在国内外成立了生命科学研究院，组织国内外的著名专家参与到一些营养和人体健康项目的立项中来。

第二件事情是关于我们的服务力。我们的团队包括经销商，都非常清楚2022要针对服务要做哪些事情，一是要重新梳理营养品行业的正确观念，二是要相信医生有医生的职业，营养师有营养师的职业，它是一项互相协同的工作，不能互踩。所以今年我们邀请了国内行业里免疫科、呼吸科、围产界、消化道等多个领域的著名专家，来不断地做一些辩题、研究和教育，给我们的渠道商做一个正确的营养认知、营养使用和干预作用的指导。

第三件事情就是我们在产品层面上做了一个安全的定义，英珞维所有的产品都做了一物一码追溯，从国外发出到传递至消费者手中，我们都是全程有追踪的。

面对所谓的环境不确定的时候，我们反而更加坚定，并创立了一个向光的项目，口号是“向光而行，永远年轻”，越是黑暗来临，越要坚定身上的光芒，越要坚定初心是什么，越要成为这束光，影响更多人走正确的路。

当然，我看到过朋友圈里有不少夸张广告炒得比较火，也同样相信被真正影响和教育的渠道客户，都在以正确的方式、正确的观念、正确的行为，来做一些营养调理。至少在我看来，我们所经营的渠道，还相对来说比较正的，是以正行为、正思维、正面向来正确面对这个行业的。

精进供应链与渠道

打造品牌核心竞争力

张晓军：母婴洗护行业今年还是挺不一样的，对于我自己来讲今年感受非常矛盾，算是比较躺平的同时压力也非常大的一年。首先疫情让戴可思在线下和线上都受到了影响，因为我们工厂在上海，整个上半年的节奏就乱了。另外一个压力非常大的点就是今年洗护赛道上出现了很多实力特别强、增长特别快的竞争对手，可能去年做到1亿，今年就能做到5亿这种样子，包括很多原来做平台的、做日化品类的甚至一些大上市公司都进到这个行业里来。我觉得戴可思今年做得最大的一件事情就是躺平，没有因为外部压力乱了自己的节奏，也没有做特别激进的措施，而是以比较平稳的节奏来走，我们整个团队也一直在调整心态的过程中不断反思和复盘。

王婧：近几年戴可思在洗护赛道不断崛起，抓到的风口和具备的竞争力是什么？会通过并购等方式，孵化更多的品牌出来吗？

张晓军：确实，在过去几年我们踩中了一些风口，不管是公众号时期还是抖音刚起来的时候，都抓住了很多流量红利，不过2022年的整体增长更多就是靠勤练内功了。

今年我们做了两件比较重要的事情，第一是建立自己的供应链，整个工厂的产值满产能大概是10个亿，这在我们目前看到的整个婴童洗护行业里，除了红色小象、启初这些本身有工厂的日化品牌外，其他品牌都是没有的。另外，我们整个工厂搭建中，采用了一整套的智能化物流系统，传统来讲我们这个行业基本上是通过OEM的模式，从下订单再到交货、物流、运输，整个链路非常长，中间成本是很高的。在这一领域，我觉得未来戴可思是有比较强的核心竞争力的。

第二件事就是精耕渠道。其实我们没有把自己定义成一个特别擅长用流量的团队，所以只要是能看到的，以及能把效率优化到一定程度的事情我们都会做。今年我们整个增长最快的就是线下，虽然整体线下包括母婴店情况不是很好，但我们从去年下半年开始做母婴店的渠道，到今年不断在母婴渠道做拓展，一个网点一个网点去布局，也是非常强的一种能力。

洗护是一个相对来讲更具消费者个性化的行业，会出现很多分层，不同人群对于洗护的价格接受范围完全不同，便宜的可能十几块钱一瓶，贵的可能300-500块钱。我们的确也有这方面的规划，可能会以戴可思为核心品牌，并针对渠道和和单独的电商板块做一些品牌方面的尝试。今年我们也拓展了新的辅食品牌，而且我们在意面这一细分品类中，已经做出了一些成绩。明年我们可能会依仗自有团队的能力，做一些新的品牌的尝试。

聚焦专业化、个性化

营养品&洗护赛道未来大有可为

王婧：我想追问许总一个问题，接下来两年营养品行业还有机会吗？

许晶：我觉得有机会，因为随着越来越多高知父母的出现，营养品的专业性愈发受到重视。但凡是处于专业板块，想赢并为之不懈努力的品牌，未来都是有机会的；但凡是走马观花、蹭流量或不以消费者为中心的品牌，势必会被市场所淘汰。

我始终坚信无论一个品牌来到中国市场做多久，最重要的都是坚持不断做正确的事情。所以在机会面前，每个有初心和坚定意念的品牌，只要保持探索精神，就会让更多人看到。现在小红书、抖音等平台都提倡“内容为王”，其实品牌也是一样的，产品品质、服务力、包装颜值，以及能博好感的消费者互动形式，都将是其赢得市场竞争的支点。

王婧：从洗护行业的角度来看，张总您觉得新品牌还有机会吗？

张晓军：我觉得一定是有机会的，因为刚刚讲到营养品是专业化程度很高的品类，其实洗护也是。我刚刚开始创业的时候，2015年做了大概3年的时间，基本上很少有消费者认可。2017年我第一次参加行业活动，当时评委中有两位在母婴洗护领域有很大发言权，大家非常一致的意见就是洗护这个品类做不起来。不过值得注意的是，洗护行业去年下半年开始到今年很多新品牌都做出来了，我觉得这里面最大的变数是品牌方与消费者的沟通方式发生了改变。

我觉得未来婴童洗护市场一定会出现两极化的现象，行业集中度会越来越高，头部玩家的品牌效应会越来越高，同时会出现很多专业化、个性化程度非常高的新锐品牌，他们的创始人或品牌负责人会有很多新颖的消费者沟通方式。

围绕用户做增长

打造场景化品类创新

王婧：沈总，您怎么看出行赛道接下来的竞争走向？从出行到睡袋、纸尿裤等出圈产品，BeBeBus的拓品逻辑是什么？

沈凌：我们的逻辑很简单，那就是围绕用户做增长。品牌增长的核心能力主要在于能否解决用户生活场景中的痛点，并且创造出一些差异化的产品。从目标对焦来说，今年我们会为孩子创造更多不同，品牌早期从妈妈视角、制造端视角和行业视角出发，有了数据积累和用户深度了解后，才会明白怎样的产品更符合BeBeBus对于人群、用户、产品的深度理解。

其实，BeBeBus出行场景的份额只占了我们今年销售端的一半左右，更多来源于其他两个场景的成长：一个是睡眠场景，例如睡袋系列；另一个则是围绕使用场景推出的一些用户痛点类产品，例如出行便携的小包装纸尿裤。回到核心问题，针对我们想要服务的用户去做场景化的品类创新，是我们今年包括未来几年重点要做的一件事。

从新品的角度来说，今年BeBeBus并没有太多的新品，明年我们会推出一系列更高质量的产品。这个高质量的增长，第一是源于对产品力的思考，由原本的国货晋升到国际市场的过程中，BeBeBus能基于用户场景打造出更好的产品解决方案。第二是站在品牌角度，BeBeBus能拥有更高的用户识别度，在未来一些高端场景或使用场景当中，具有可被分辨、可被描述、可被指向性购买的需求导向。

低毛利时代

母婴店如何提升货品效率？

王婧：李总，从货品效率来说，母婴店要怎么组好这一盘货呢？

李茂银：现如今很多品类其实还有不少机会，各位可以仔细思考一下，我们母婴行业的各个品类中，除了奶粉在国家政策的影响下，这几年品牌集中度快速提升，有哪些品类前10名的品牌市场占有率是超过50%的。如果前10名品牌的市占率没超过50%，那说明整个行业的发展是极不成熟的。我们在梳理门店品类时，发现一个很有意思的情况，比方说我们有一个股东自己贴牌做了款尿裤，有好几个系列，其中低端系列尿裤售价是4毛多。他们在自己的系统里一年的采购金额超过3000万，只是一个系列，4毛多钱一片，就在自己系统里卖，他就觉得纸尿裤集中度很高，竞争很激烈了。但其实我们这几个股东里，自己贴牌做到上亿的还有2-3个。

梳理完这些信息后，可以说是重新颠覆了我的观念，我觉得母婴各个品类都是非常有机会的，关键看我们怎样静下心来做。以前我们做母婴总是心里太浮躁，都想要高毛利、高增长，结果忽略了很多东西。谈到品类梳理，我们要彻底改变以前的经营方向，过去我们门店的固定成本，即房租和人力费用加在一起占比是20%的，毛利如果达不到25%以上，门店就是赔钱的。这种追求高毛利的门店很多，往往目标都是要达到30-40%的毛利率，尤其是洗护和营养品品类，甚至会要求达到50-60%的毛利率，这其实走入了很大的误区。实际上，母婴零售应该走向低毛利、高产出。打个比方，有家店以前一个月销售额只卖到20万，那么毛利率需要达到30%才能养活自己，如果这家店能卖到100万，销售额在提升5倍的情况下，只需要10%的毛利率就可以让这个店活得很好。

当这一经营观念得到改变，门店能够和品牌展开深度战略合作，真正以用户为中心，做到产品好而不贵、服务也到位，这家门店的竞争力必然将与隔壁店铺拉开差距。实际上我们已经开始行动了，可以告诉大家尝试效果非常不错，当单店产出得到快速提升，把毛利率降下来之后，利润额是不降反升的。所以我们接下来在盘货的组织原则上，都会往这个方向发展，那就是与头部品牌、有创新能力的品牌展开深度合作，然后把产品做到好而不贵，真正以用户为中心做思考。

王婧：我们之前也跟很多嘉宾聊过，以前是高毛利习惯了，但是现在大家必须适应，母婴行业势必会迎来一个低毛利、高产出的时代。

聚焦确定性与进化力

2023年母婴玩家还能怎么干？

王婧：最后根据今天的主题，大家每人一句话共勉，分享给在场各位。

李茂银：我们现在需要重新定义品牌、渠道和消费者的关系，不能再像是以前那种做生意的关系，一定要以消费者为中心，品牌与渠道深度整合，才能实现我们所期待的目标。如果我们还是用以前的那种品牌、渠道、消费者彼此做生意赚钱的关系的话，高昂的交易成本和新生代用户的选品规则，会把我们彻底淘汰出去。

沈凌：更快地提升整个团队的组织力、产品力和品牌力，是我们在未来需要精进的方向。BeBeBus要以第一用户的视角做更多差异化创新，为孩子创造出更多有价值的商品。

许晶：现在打不倒我们的，日后都将使我们更加强大。2023年无论发生什么，都要相信有一些年轻的品牌，相信有一批年轻的创业者、经销商和渠道商，与共同大家奋战，也同样愿意拿出一个更加积极、勇敢的精神来面对未知挑战。

张晓军：我觉得最重要的一点就是回归品牌本身，其实品牌经营是一个很长期的事情，所以不用着急，不管是疫情也好，激烈竞争也好，真正要确定的事情是怎么对待我们的产品，怎么对待我们的消费者，持续的学习。

王婧：希望2023年所有的人都能找到属于自己的确定性和进化力，再次谢谢四位嘉宾的精彩分享。

文章来源：母婴行业观察

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